Kan kultur styres?

Karl Johan Gloppen er høgskolelektor i organisasjonsfag ved Høgskolen i Sørøst-Norge.

SYNSPYNKT: Samfunnsendringer setter organisasjoner på store prøver. Det å bryte ut av vante mønstre, kan være tungt, noe bare den tilpasningsdyktige greier godt, en evne som er ulikt fordelt. #metoo-kampanjen har slått inn med stort kraft i arbeidslivet, åpnet dører, tatt av lokk, og skremt ut troll som har sprukket i lyset. Ulf Leirstein, Trond Giske, David Wathne og Kristian Tonning Riise tålte ikke lyset. De stod for en atferd som trives best i skjul. Sakene forteller at det uholdbare, det lite bestandige, kan ha lang levetid i organisasjoner, holdt oppe av en kultur som mangler moralsk kompass og antenner, et hinder for å utvikle en bærekraftig organisasjon, en som tåler både motgang og medgang. I motgang må en kunne reise seg igjen. Det kan være en tung bakke å gå, noe som krever styrke. I medgang må en unngå å hvile på sine laurbær. Det kan bære rett i suksessfellen, et fall for den som nekter å ta innover seg at realitetene i samfunnet har endret seg.

Det bevegelige samfunn

Samfunn er ikke styrt av lover. Det var den første påstanden jeg fikk servert som fersk student på SV-fakultetet i begynnelsen av 1990-tallet. Interesse for politikk førte meg til statsvitenskap. Faget med broer til politikkens vesen. Det tok litt tid før jeg forstod at dette var en klok tilnærming i fortellingen om hvordan politikk og samfunn er bygget opp og fungerer. Den bidro til å sette et skarpt skille mellom samfunnsfag og naturvitenskap, en forskjell som fikk fram samfunnets egenart på en klar og forståelig måte. Forutsetningene for sosialt liv er hele tiden under forandring. Samfunn står ikke stille, men er i bevegelse. Det kan snu opp ned på rammene som regulerer sosialt liv, og skape forløp og utfall som tidligere var utenkelig. Hvem kunne vite at muren i Berlin skulle falle i 1989, og få   trodde vel også at en mann som Donald Trump, ville havne i verdens mektigste sjefsstol.  Samfunnsendringer gjør at dagens kunnskap kan miste evnen til å forklare og forstå framtidens tilstander. Likevel bestreber samfunnsvitere seg med å finne regularitet og orden i en virkelighet som kan fortone seg som kaotisk og skiftende. Dette skaper modeller. Samfunnsmodeller. De kan være til stor hjelp i samfunnsanalysen, men kan også føre galt av sted, gjøre oss ensporet og blind, særlig for dem som forsvarer gamle teorier med nebb og klør, de som blir stående i et akademisk prestisjeritt, lar være å ta i betrakting at verden har utviklet seg, blitt en annen. Nye opplysninger kan også komme til og tilbakevise gammel lære. Det er mange som mener at Tor Heyerdahl falt i denne fellen, lot seg forføre av innbillingskraften, nektet å ta innover seg konkrete bevis som falsifiserte hans forestillinger. Det gjorde at han tapte anseelse i flere vitenskapelige miljøer. I manges øyne ble han derfor eventyreren, mens han selv så på seg som en seriøs vitenskapsmann, et selvbilde han trivdes bedre med.

Flinkisene er styrt av egeninteressen. Det forhindrer virksomheten å komme inn i konstruktive baner.

Verden vil bedras

Marxismen mistet kraft som politisk ideologi og forklaring på samfunnsutviklingen, men viste seg å være seiglivet. Mange som tilhørte den radikale leir i politikken, og som senere innkasserte akademiske titler og kom høyt på strå i norsk samfunnsliv, kastet ikke forestillingene så lett på båten. De innså ikke at samfunnet tok en annen vei enn det teorien anviste. Det var vondt å svelge for mange. Prestisje vant over fornuft. Egen overbevisning ble ikke konfrontert med hvordan sosiologien endret seg. Tilhengerne av tankegodset gikk som i blinde. En viktig vitenskapelig dyd ble kastet på båten. Det hjalp ikke at mange var akademikere. De virket fornøyde med å være det på papiret, ikke i handling og virke. Politikk fikk nærmest et religiøst preg. Det viktigste var å tro, eller som det heter i visen til Eggum, det var vondt å se at verden tok en annen vei, akseptere det, i stedet klamret man seg til håpet om at man skulle få rett en vakker dag. Det er menneskets natur som skaper slike tilstander. Prestisje, makt og ære har bestandig vært viktig for selvfølelsen. Selvaktelsen er motivasjonens grunnstamme. Den bærer selvoppholdelsesdriften. Står den i fare for å rives ned, bygges forsvar, for å unngå å falle ned fra maktens tinder, som kan være opprettholdt av et regime fra en svunnen tid. Det er ekstra farlig når mennesker med makt får slike tilbøyeligheter. Trumps «fake news»-linje opplevde mange som et tilbakeslag for vestlig sivilisasjon, eller som et angrep på den verdien som løfter samfunn, skaper progresjon og vekst, sannhetssøken, et opplysningsideal som bidrar til gjøre folk og samfunn klokere i tråd med hvordan virkeligheten er satt sammen, en evne som må erverves for å fatte gode beslutninger for folk og samfunn.

Organisasjoner som ikke lærer

Nevnte egenskap i mennesket er også en viktig grunn for at det vanskelig å utvikle lærende organisasjoner. Den amerikanske organisasjonspsykologen, Chris Argyris, har funnet ut at såkalte «flinke medarbeidere», de med strålende CV, ervervet fra renommerte utdanningsinstitusjoner og vel ansette arbeidsplasser, har vanskelig for å se at de ikke er perfekte, hvilket de er, en svikt som bor i alle mennesker. Flinkisene kan ikke akseptere feil som de selv har begått, eller som relaterer seg til eget bidrag i virksomheten. Dette er paradoksalt. Hvordan kan de da være flinke? Personer som ikke justerer kursen etter at det påvist feil ved handlingen, havner lett i en grøft, og det er det motsatte av flinkhet. Medarbeiderne som Argyris har studert, er suverene som individualister, arbeid som kan håndteres av den enkelte, utfører de mesterlig, men som medlemmer i en organisasjon bærer de på en stor brist. Dette skaper ulemper for organisasjonen. Svikt med klar adresse til eget arbeid, blir feid under teppet eller bortforklart. Handlingsstrategien er egoistisk motivert. Sannheten koster for mye. Prisen er tap av anseelse. Forringelse av verdien på egen kompetanse. Lavere attraktivitet overfor nye arbeidsgivere. Korreksjoner stenges derfor ute. Det får organisasjonen til å blø, fordi den mister evne til læring, og et stort handikap blir plantet i en virksomhet som har behov for å utvikle tilpasningsevne for å overleve i urolige og skiftende markeder. Det kan i verste fall resultere i organisasjonsdød. Fallhistorien om Kodak er velkjent i så måte, en virksomhet som satt fast i et kjent spor, noe som hadde gitt den mange seirer i fortiden. Giganten holdt fast i en oppskrift som ikke tok hensyn til at tidene hadde forandret seg, klamret seg til den gule filmrullen, en teknologi som hadde spilt fallitt, men som tidligere var en lykke for selskapet. Selskapet trodde suksessen skulle vedvare. Organisasjoner som ikke lærer, mister evne til omstilling og fornyelse. Toppfolkene bruker en velkjent strategi for å unngå å bli satt under lupen, den som umodne barn ofte benytter seg av, en infantil framgangsmåte, egen utilstrekkelighet forklares ikke med utgangspunkt i egen person. I stedet legges byrden på andres skuldre. I organisasjoner er det lett å finne syndebukker, som urettmessig får stempelet om at de ikke har gjort en god nok jobb. Dette har mange uttrykk. Det kan være initiativløse underordnede, dumme samarbeidspartnere, eller kunder som ikke forstår sitt eget beste, men som heller ikke ble fortalt hvordan de burde agert, fordi elitemedarbeiderne var redde for å støte kunder og samarbeidspartnere fra seg, og for å bli upopulære i egen organisasjon. Flinkisene er styrt av egeninteressen. Det forhindrer virksomheten å komme inn i konstruktive baner. I stedet blir den stående på stedet hvil i en uholdbar situasjon.   

Feil antakelser om menneskelig atferd kan bære galt avsted

Det å basere seg på feil antakelser om menneskelig atferd, kan skape uheldige utfall og ha negative praktiske konsekvenser. Arbeidslivsforsker Bård Kuvaas hevder at arbeidslivets belønningssystemer i stor grad baserer seg på tanken om at mennesker er egoistiske. Det stimulerer bruken av ytre belønningsformer. I stort mon plantes gulrøtter, som skal få medarbeidere til å oppnå best mulig resultater på snevre felt, hvilket reduserer motivasjonen til alle dem som er drevet av frihetsbehov og altruisme i arbeidssituasjonen. Vi taler her om en økende andel medarbeidere som vil gjøre en god jobb, fordi jobben er interessant i seg selv, og som forventer at de i egenskap av å være fagmennesker, skal ha muligheten til å prioritere selv hva som er viktig på arbeidsområdet. De foretrekker derfor en arbeidssituasjon fri for ytre insitamenter, mest fordi dette er med på å skape faglig uavhengighet, arbeidsbetingelser kunnskapsmedarbeidere foretrekker. Denne type medarbeidere vil ikke arbeide under et regime med individuelle belønningsformer fordi det tar bort grunnlaget for indre motivasjon i arbeidssituasjonen. Det er et stort tap, ettersom størst suksess oppnås av dem som er drevet av indre interesser og behov.

Flere økonomiske ordninger i samfunnet hviler på antakelsen om at publikum er rasjonelle i sin orientering, men slike ordninger påvirker ikke atferden til alle de som er styrt av innfall og emosjonelle svingninger. En overdreven tro på rasjonalitet, for eksempel i forbindelse med velferdsøkonomiske betraktninger, kan være feil, og samfunnsmodeller som baseres på uriktige antakelser, reduserer fagets empiriske forklaringskraft og praktiske verdi. Det kan derfor med god grunn utvikles sunn skepsis til samfunnsvitere. De sitter ikke med en fasit, men holder på en kunnskap som er beheftet med mange forenklinger og stor usikkerhet, mest fordi samfunnet er for komplisert til å innordnes i generelle modeller. Modeller har også en tendens til å bli for statiske, de greier ikke å fange opp dynamiske samfunnsbevegelser, som skjer mer eller mindre kontinuerlig, og som oppstykkede tverrsnittmålinger ikke greier å måle effekten av.

Dersom det stemmer at mennesket er egoistisk og på evig søk etter egen lykke, kan det være uheldig å bygge ned hierarkiet, skape flate strukturer basert på tillit og uegennytte hos personalet. Under slike betingelser kan hierarkiet ha livets rett, men i populærlitteraturen blir hierarki omtalt som gammeldags og avleggs, en styring preget av overdreven maktbruk, dirigering, sentral styring, tvang og frihetshetsberøvelse. Slike tanker får god næring i en omskiftelig tid, der mange bedrifter opplever at de ikke har fast grunn under føttene. Stor innsats går derfor med på å utvikle fleksible organisasjoner, et på mange måter antihierarkisk prosjekt, som mange håndterer ved å gjøre strukturen mindre bratt. Hierarkisk styring fungerer dårlig under ustabilitet. Det har stimulert bruken av andre styringsformer. Desentralisering, deregulering og nettverksorganisering er kjente alternativer, men det er ikke alle som takler frihet på arbeidsplassen. En rasjonell bedriftsleder ville aldri sluppet friheten løs i en organisasjon, uten først å forsikre seg om at medarbeiderne har nødvendig kompetanse og riktige holdninger. Sistnevnte kan oppnås ved hjelp av vellykket rekruttering. Det er imidlertid en farefull ferd. Usikkerheten for ikke å treffe godt, er stor. Noen ganger bommer man, og feil personer havner i posisjon. Det er heller ikke fritt for at personer kan endre karakter når de har oppnådd beskyttelse av et sterkt stillingsvern. Mange personer har mistet sjarmen på veien fra intervjuet til kontorstolen. Organisasjoner trenger kontrollmekanismer. Ledelsen bør ikke slippe taket helt, men bevare kontroll over teknologiske og sosiale forhold i virksomheten. Hierarkisk styring kan således være på sin plass. Den menneskelige arbeidskraften representerer en lunefull og ustabil faktor i organisasjoner. De største lederutfordringer er knyttet til å lede andre mennesker. En robot kan gå i stykker, miste funksjonalitet, men aldri bli sur, syk, eller skape konflikt. Den kan heller ikke bli demotivert eller illojal. Mennesker har slike tilbøyeligheter. Det manglet ikke på retningslinjer mot seksuell trakassering i Ap. De var formelt klarert og vedtatt. Formuleringene var ikke til å misforstå, men ord som ligger døde i en skuff, har liten praktisk nytte. Hvis en ukultur får leve sitt eget liv uten kontroll eller påsyn, eller med fravær av ledelsens blikk, kan avstanden mellom liv og lære bli stor. Organisasjonen kan da framstå som falsk og skinnhellig, miste troverdighet og evne til å produsere gode resultater.     

Organisasjonskultur i støpeskjeen

I organisasjoner utvikles kultur. Kultur er menneskets verk. Organisasjonsstruktur gir rammer for atferd, mens kultur er virksomhetens kjøtt og blod, verdi- og normgrunnlaget, noe personalet utvikler og er bærer av. Hvis mange nok deler de samme verdier, er sjansen stor for at det utvikler seg en sterk kultur på arbeidsplassen, i form av et samstemt kulturelt fellesskap, som kan få mye å si for hva som anses for passende væremåter på arbeidsplassen. Kultur er vanskelig å styre, men det er ikke umulig. Den tar lett egne veier, jobber i det stille, lever i skjulte og uformelle rom, uten nødvendigvis å ha ledelsens blikk på seg, noe som kan slå positivt eller negativt ut. Det er positivt hvis kulturen står inne med hva som er akseptable normer i samfunnet, eller imøtekommer kundenes behov på tilfredsstillende vis. Kultur kan også yte motstand. Styringstiltak kan falle kulturen forkjært. Det kan stogge endringsforsøk og bevare atferd som forhindrer forbedringer. I den senere tid har vi sett mange eksempler på negativt utslag av kultur i norsk arbeids- og organisasjonsliv. TV2, NRK, Norges idrettsforbund, Ap, Høyre og FrP, kjente aktører i samfunnslivet, har fått kulturen mot seg. I lukkede rom har det utviklet seg aksept for utilbørlig atferd, holdt liv i av maktpersoner, ledere som ikke lenger kan stå på pidestallen. Nakne står de tilbake med utvannet autoritet og ingen symbolverdi. I idretten ble det sløst med skattebetalernes penger. Gangsynet ble slått av. Det resulterte i uhemmet pengebruk under OL i London. Det har skapt legitimitetskrise i toppen av organisasjonen. Tom Tvedt kjemper for å holde seg flytende. Tilliten til ham er tynnslitt. I fjernsynskanaler og politiske partier gis naturen i maktmennesket nærmest fritt spillerom, hemninger vrenges av, og det skapes syndere som etterlater seg stygge sår på både personer og organisasjon. Personer som faller, er heldige med å bo i et kristent land, der tillit kan gjenvinnes. Denne muligheten er også gitt organisasjoner, men de må bla opp store summer og sette i gang et kostbart utviklingsarbeid for å rette opp skaden. Ryktet er lett å rive ned, men vanskelig å gjenreise.

Fenomenet ukultur, dets store utbredelse og uheldige konsekvenser i arbeids- og organisasjonslivet, forteller at organisasjoner er vanskelige å styre og kontrollere. Profesjonelle organisasjoner driver ikke med selvskading, men kulturens egenrådige tilbøyeligheter, dens hang til å leve sitt eget liv, bortenfor noens kontroll, skaper utfordringer for de som sitter med styringsansvaret. Vi trenger ledere som innser dette. Jonas Gahr Støre har intet valg. Han er nødt til å gå løs på kulturen i eget parti. Ordne opp i den. Selv sier han at det er en tid før og etter #metoo. Han er med andre ord klar for dyst. Siv Jensen og Erna Solberg er i samme situasjon. Partiene deres har heller ikke bare rent mel i posen. Politiske partier spiller en viktig rolle som normsettere i samfunnet. Slik utgjør de en etisk støtte i samfunnet, som står i fare for å rives ned, hvis partiene kommer på kant med etablerte samfunnsnormer. Vi taler ikke om en rask snuoperasjon i nevnte tilfeller, men et møysommelig arbeid, som krever bred deltakelse og kontinuerlig oppmerksomhet i hele partiapparatet. Faren er stor for å gå overflatisk til verks, så som å lage nye rutiner, pynte på interiøret, sende deltakere på kurs og seminarer, uten å kontrollere at lærdommen går hjem, får feste, vel vitende om at ord har lett for å falle av, bli borte og glemt i mennesker. Enkeltstående tiltak og hendelser, som presenteres i feite overskrifter og med oppsiktsvekkende markedsføring, kan ha umiddelbare effekter, skape en boost. Slikt har imidlertid lett for å bli en kortvarig triumf, eller renne ut i sanden, eller blir en kortvarig triumf, noe som kan føre organisasjonen tilbake til gamle synder. Det overflatiske, det som er synlig for øyet, er som glasur å regne. Slike tiltak når ikke inn til roten av problemet, stedet hvor normer og verdier befinner seg, og som personalet er bærere av i sine hoder. Det hjelper lite med fin fasade, hvis den er råtten innenfor. Et solid fundament må på plass for skape varige forbedringer. Fundamentet består av verdier, holdninger og normer, dypkulturen. Ut av den vokser sosialt samspill, makt- og arbeidsformer, konfliktløsning og persepsjon av virkeligheten. Det å få på plass en slitesterk kultur, en som tåler både motgang og medgang, kan ikke styres etter prosjektmetoden. Snarere må det utvikles en kontinuerlig beredskap for utvikling og forbedringer i organisasjoner.

Organisasjonsutvikling bør ikke være et enkelttilfelle, noe som skjer en gang i blant. Det må utvikles til å bli en fast aktivitet som man aldri slipper taket i. Utvikling bør være normen, ikke noe man gjør hver gang lederen ber om det, eller situasjonen krever det når en krise oppstår. Mange har opplevd prosjektbasert utviklingsarbeid, styrt som en ovenfra-og-ned prosess, som har endt med vakre formuleringer på papir, uten å bli tatt opp i menneskers kognitive strukturer, noe som stiller handlinger i bero. Det er dødfødt, løser ingen problemer, men skaper stillstand. I en usikker verden bør lyset konstant være på. Behovet for endring kan skje når som helst. Endringer skaper nye endringer. Vi kan ikke etablere en prosjektorganisasjon hver gang dette skjer. Utvikling må foregå i det daglige. Målet bør være å utvikle en lærende organisasjon, en tilstand som bør etableres høyt og lavt, i alle kriker og kroker. Ledelsen bør være en synlig agent for denne orienteringen og stimulere til stadig forbedringer, ikke i form av å finne opp kruttet på nytt, men å rette opp det som er skjevt. God ledelse er å fjerne konflikter og knuter på samarbeid, ta bort flaskehalser, utfordre en destruktiv kulturell utvikling. For at dette skal sette seg, må personalet myndiggjøres, initiativ må få lov til å komme nedenfra, autoritære ledere bør utvikles til å bli demokratiske. Det kan frigjøre krefter i organisasjonen, og sjansen blir større for at det tas initiativ for å rette opp uholdbare tilstander på arbeidsplassen.