Hvordan skape det neste Google?

SYNSPUNKT | F-en i «Stasjon F» kan stå for Frankrike, eller som de selv skiver på internettsiden sin: Founders, Fun, Freyssinet, Freedom og Funding – de fem F-er.

Her skal være plass til tusen oppstartsbedrifter. Og man håper noen av dem vil være de neste «enhjørningene» – den neste Apple, Googel, Facebook eller Amazon.

Er inkubatorer og klynger svaret på nyetablerings- og omstillingsbehovet?

Entreprenører kommer i mange former og fasonger. De har ulik bakgrunn, ulikt ressursgrunnlag, ulike faglige ståsteder – og dermed ulike behov. Alle har det til felles at de trenger en transaksjonsarena. I snevreste forstand betyr det brukere og kunder.

Skal man bli riktig diger så trenger man mange kunder, kjempe-salg og gode priser.

I en moderne økonomi finnes det få præriebutikker.

En enhjøring blir enhjørning fordi de kan gå inn i en transaksjonsarena som består av kunder, leverandører, investorer, banker, informasjons-meglere, kommunikasjonsmedia, kompetansesentra på mange ulike og relevante fagområder. I tillegg trengs det skoler og universiteter – og et pass-på-system av myndigheter og politi – som har greie på og kan vokte spillereglene.

Silicon Valley grodde ikke helt tilfeldig fram i Santa Clara dalen. Området var en frodig frukthage fram til 60-tallet. I dag framstår dalen omtrent som en kontinuerlig by fra San Fransisco til San Jose. Det var Bell-laboratoriene som var starten på transistorindustrien. Radiorør ble brukt for å styre trafikken i telefonsentralene og disse var for store og ustabile for den jamt økende teletrafikken. Halvlederteknikken var robust og kunne miniatyriseres. Når den først var et faktum fant man nye bruksområder som radarer, våpenstyring - og datamaskiner.

Den første etableringen fikk snart knoppskytinger. Den avlet over tjue nye bedrifter. Det var «lovløse tilstandene» i California. Det var ikke tillatt å legge jobbklausuler på personers kompetansebruk. En ny bedrift kunne oppstå fra den ene dag til den neste. De institusjonelle forhold lå til rette for raske jobbskift og nye firmaer der man kunne fortsatte som før. Det utviklet seg også et miljø preget av samarbeid og konkurranse – hånd i hånd.

Så var er trikset for å tiltrekke seg de store entreprenøretableringene? Er det moro, frihet og naboskap med andre gründere? Eller er det Founder og Fressinet?

Moro og frihet blir det om man lykkes. Før det er det gjerne hardt arbeid og mye tilpasninger. Antakelig mer av det siste. Eugéne Fressinet var ingenøren som bygde jernbane- og logistikkhallen: Station F. I wikipedia står det om han: «His capacity for creation, invention and research and his non-conformity with existing ideas and doctrines made him one of the most notable engineers in the history of engineering». Men han var ikke elektroingeniør eller maskinkoder. Han var bygningsingeniør. Han eksperimenterte med betong og konstruerte spektakulære broer og haller med flotte skalltak som ingen før han. Dette var hans suksess.  Han var del av den tidens store teknologiske revolusjon og utbygging av transport; veier og jernbane. Han satt ikke i en kuvøse. Han sirkulerte og jobbet der det skjedde – blant byggmestere, kontraktører, myndigheter, leverandører, skoler, universiteter etc. Hans ideer tok farge av de aktuelle problemer og utfordringer han og andre hadde i sitt arbeide.

Vi har i Norge flere eksempler på at vi på rimelig kort tid har bygget opp nye næringer. Oljenæringen er glansnummeret. Etablering av Statoil betydde at staten bygget opp en norsk aktør. Statoil var bare ett av mange trekk. Det ble etablert internasjonale avtaler for hvor langt de ulike landenes rettighetssoner skulle gå. Man fikk regler for utdeling av letekonsesjoner. Etter hvert kom justerte regler for et tilpasset skatteregime som også inneholdt insentiver til utbygging og innovasjon.

Det ble etablert arbeidsmiljøregler og et nytt direktorat for oppfølging og kontroll. Boligområder og engelskspråklig skole ble lagt til rette for amerikanske oljeingeniører. De kommunale lederne i Rogaland jobbet raskt og utradisjonelt. Vi hadde allerede en rimelig oppegående verftsindustri med Aker i bresjen. Rundt denne fantes det et leverandørapparat. Vi hadde redere og vi hadde banker og en forsikringsbransje som kunne håndtere store penger sammen med internasjonale partnere. Da ideen om betongplattformer var lansert fikk vi en mobilisering av de store entreprenørene som gikk sammen i et arbeidsfellesskap – Norwegian Contractors – som stort sett fikk alle betongkontraktene. Byggeområder for betongplattformer ble tilrettelagt i Jåttåvågen, og et område for utrustning etablert innerst i Vatsfjorden. Sentralt stod det at man la til rette for at kompetanse på de ulike deler av oljeutvinningsvirksomhet skulle bygges opp raskt: Seismikk, geologi, skallkonstruksjoner og ulik engineering-kompetanser, etter hvert også kompetanse på transport bearbeiding. NTH fikk ansvar for relevante masterstudium i oljeteknologi og i prosjekt-ledelse. NTH/Sintef startet opp flere forskningsområder for å tilpasse oljeutvinnings-teknologien til vær- og bunnforholdene i Nordsjøen.

En del av tiltakene ville trolig ikke i dag bli godkjente av EU. For eksempel forlangte myndighetene at de utenlandske selskapene som fikk kontrakter på norsk sokkel, skulle ta med (eller sponse) norske partnere. I de store prosjektene ble det også satt opp en pedagogisk organisasjonsmodell der norske selskaper skulle lage en prosjektorganisasjon som var en «skyggeorganisasjon» av de som de erfarne selskapene satte opp. På denne måte ble de norske selskapene «tvangslært» inn i en internasjonal kultur for organisering og ledelse av store lete-, utviklings- og produksjons-prosjekter. Dette ligner litt på det kineserne gjør i dag for å bygge sine ulike nye næringer. Noen hadde åpenbart snakket sammen. Det går for raskt og er for effektivt til at det bare er de usynlige hender som fungerer – men de er selvsagt med. Når man har et felles mål som er enkelt å forstå og der de fleste er enige, så er det utrolig hva sentral koordinering kan få til sammen med at alle private forsøker å bli med på det store kalaset.

Dette er ikke vårt eneste eksempel. Andre kan være oppbygging av handelsflåten etter krigen som ble til i et samspill mellom redere, myndigheter, banker, verftsindustri og underleverandørindustrien. Kystfiskeriet, havfiskeriet, og ikke minst oppdrettsindustrien er vel langt på vei et resultat av samarbeid mellom mange interessenter på offentlig og privat hold. Elektrifisering og utbygging av den kraftkrevende industrien har også sterke elementer av gjensidigheter mellom ulike interesser som en sentral faktor. Alle prosjektene er vellykkede. Et mer diskutabelt resultat er knyttet til oppbygging av jern/stål og militærindustrien (Norsk Jernverk, Sydvaranger Gruber, Kongsberg Våpenfabrikk og Raufoss Ammunisjonsfabrikk).

Har vi enhjørninger i Norge? Klart vi har. Fredriksen, Thon, Røkke, Reitan og Kjos. Fredriksen har restrukturert og bygget store rederier. Han har endret og bygget ut oppdrettsnæringen, bygget oljerigger og riggselskaper samt drevet inkassoselskap og eiendomsforvaltning. Han er en av de store samfunnsarkitektene våre. Slik Røkke har startet fiskebåtrederi, fiskematforedling, oljeselskap og oljeserviceselskaper. Thon var av de første som etablerte handlesentra i byene. Han har utviklet svenskehandelen og gitt oss en hotellkjede. Reitan har endret våre handlevarer, og Kjos endret våre reisevaner. Flyreiser før og etter Norwegian er ikke det samme. Han har også hatt suksess med å koble banktjenester og flyreiser.

Vi har flere, men ikke så uhorvelig mange. De store gigantene oppstår sjelden. Omtrent et par stykker per tiår. Ingen av våre har hittil oppstått fra en inkubator. Alle har oppstått av og på en transaksjonsarena der samspillet med mange partnere har vært avgjørende. Suksessrike entreprenører har lang praktisk læretid i felten. De må gjøre mange tilpasninger og ha solid entreprenøriell drivkraft.

Og det var vi som viste kineserne hvordan nye næringer skal bygges med ekspresshastighet.

Åge Garnes er professor på Institutt for økonomisk-administrative fag ved Høgskolen på Vestlandet.