Digital ledelse i offentlig sektor: Hva gjør de beste?

Bendik Bygstad er professor ved Institutt for Informatikk, Universitetet i Oslo. Gjermund Lanestedt er gruppeleder og rådgiver i Agenda Kaupang AS og Jon Iden er professor ved Norges Handelshøyskole.

SYNSPUNKT: Lederne for de virksomhetene som er digitalt modne har klart avvikende ideer fra det som preger den offentlige debatten, og utfordrer flere forestillinger om digital ledelse. Vi oppsummerer her våre funn i seks punkter.

1. Fra målbilde til kontinuerlig utvikling

Fra strategifaget har vi vært vant til å tenke at vi trenger et målbilde, en beskrivelse av en fremtidig situasjon, som vi så kan velge virkemidler (gjerne prosjekter og programmer) for å nå. Slik tenker ikke de fremste digitale lederne, de fokuserer heller på kontinuerlig utvikling. Kjernen i denne tankegangen, inspirert av Internett-selskaper som Google og Amazon, er at man har en digital infrastruktur som utvides med nye (digitale) tjenester i takt med brukernes og samfunnets behov, eller når nye muligheter oppstår. Dette er en større endring enn det kan høres ut som, for det endrer grunnleggende vår tenking om planlegging, og det stiller helt nye krav til organisasjonen.

2. Fra optimalisering til rekonseptualisering

Digitalisering handler for mange ledere om å optimalisere og automatisere arbeidsprosesser, slik vi ser i industrien. Men noen ganger kan dette føre til at vi asfalterer krøtterstier, dvs. at vi gjør de samme tingene som før, bare raskere.

En av våre informanter uttrykte det slik: «Vi tror det er organisasjon og prosesser som endres, men det er ikke der de store endringene skjer – det er i domenet!» Et par eksempler kan illustrere det: Digitalisering fører til at bransjer og kunnskapsområder smelter sammen, eller splittes. Skatteetatens automatiske selvangivelse overførte ansvaret for informasjonshenting fra skatteyter til Altinn. 3D-printing fører til at organdonasjon avløses av kunstige organer. EUs PSD2-direktiv fører til at Facebook kan utføre banktjenester.

3. Fra bestiller-/leverandørmodell til tverrfaglig partnerskap

Et mantra i stat og kommune har vært å utvikle profesjonell bestillerkompetanse, deretter skal leverandører konkurrere om oppdraget. Denne modellen kan nok fungere ved enkle innkjøp, men forskning viser at dette fungerer dårlig i komplekse digitaliseringsprosjekter. Her er man avhengig av tett og tverrfaglig samarbeid for å utvikle nye løsninger. En av de intervjuede lederne sier: «Vi setter sammen innovative team på tvers av behovs- og utførerside, med kortvarige lederkontrakter».

4. Fra siloer til plattformer

Det er vanlig å si at man må lage det brukerne trenger, men så enkelt er det ikke. Brukerdrevet IT-utvikling har ført til et stort antall «silo-systemer», dvs. løsninger laget for spesifikke brukergrupper. Slike systemer er fine for disse brukerne, men skaper barrierer for innovasjon og forenkling. De beste miljøene utvikler derfor plattformer, slik som Brønnøysundregistrene har gjort i 15 år. Plattformer er basisregistre for store datamengder, men overlater til andre å lage brukerorienterte tjenester.

Leder for Brønnøysund-registrene Lars Peder Brekk uttrykte det slik: «Det viktigste med Altinn er at den knytter sammen ulike aktører i et samspill. Vår tillits-plattform brukes til skatt og lønn, men også til å støtte privat tjenesteyting».

Det er vanlig å si at man må lage det brukerne trenger, men så enkelt er det ikke

5. Fra PowerPoint til dashbord

Det er ikke noe galt med PowerPoint-presentasjoner, men den digitale leder etterspør noe annet. De fleste offentlige organisasjoner produserer store mengder data gjennom sine produksjonsprosesser (pasientdata, saksbehandlingsdata, læringsaktiviteter på universiteter, brukerkommunikasjon m.m.) – men lite av dette blir brukt. Noen bygger imidlertid opp datafangst- og analysekapasitet, og anvender dette til å ta beslutninger, gjerne på såkalt dashbord. Det viktigste er ikke dashbordet, men at organisasjonen evner å bruke sine egne data.

6. Fra intern gevinstrealisering til posisjon i økosystemet

Det kreves normalt at IT-investeringer skal spare kostnader, og at gevinster skal realiseres. Men de beste digitale lederne er opptatt av at organisasjonens plass i økosystemet på lengre sikt er mer avgjørende enn kostnadsreduksjoner. Gevinstrealisering er å vende blikket innover, men økosystemet består av flere aktører som sammen skaper verdi. Mange oppgaver kan løses bedre og billigere ved riktig posisjonering i omgivelsene.

En av våre informanter, riksarkivar Inga Bolstad – konstaterte at «Vi skal ha en tydelig økosystemrolle, vi skal være nasjonens felles hukommelse. Det å koble data fra oss med data fra andre vil være avgjørende for å produsere framtidens tjenester; dette må vi samarbeide med andre etater om».

Digitalisering utfordrer våre tilvante forestillinger

Samlet innebærer punktene en reorientering fra generelt aksepterte, men noe foreldete forestillinger om IT-basert forbedringsarbeid og innovasjon. Vi må understreke at vurderingene kommer fra noen av de mer avanserte lederne i offentlig sektor, og vil ikke gjelde for alle.

Men evnen til å lære av de beste vil sannsynligvis være avgjørende for en effektiv digitalisering av offentlig sektor framover.