Prosjekt- og teamorganisering i staten

Torstein Nesheim er seniorforsker ved forskningsstiftelsen SNF – et selskap i tilknytning til NHH-miljøet i Bergen. Nicolay Mydland er siviløkonom fra Norges handelshøyskole (NHH). Han jobber nå som seniorkonsulent i Deloitte.

SYNSPUNKT: Til tross for økt oppmerksomhet om team- og prosjektorganisering i offentlig virksomhet, er det lite systematisk forskning på disse teamene. I en ny artikkel har vi analysert utfordringene ved slike strukturer i statsadministrasjonen.

Organisering i team og prosjekter er særlig interessant fordi de bidrar til avbyråkratisering på to måter: gjennom nedbygging av et hierarki av over-og-underordnings-forhold, og ved at det fører  til en mindre rigid arbeidsdeling mellom stillinger og enheter. Rasjonalet er gjerne å bidra til større fleksibilitet med hensyn til personell og kompetanse, og å håndtere nye oppgaver.

Et departement er en hierarkisk organisasjon med statsråden som politisk leder, og departementsråden som øverste administrative leder. Departementene er delt inn i avdelinger som igjen er delt inn i seksjoner. Seksjonene har typisk klart definerte ansvarsområder og myndighet, og det styres gjennom linjen. En rekke departementer har etterhvert benyttet alternativer til seksjonsorganisering, for å bidra til fleksibilitet og bedre løsninger for ansatte og organisasjon. Slik «ny» organisering omfattet i november 2011 totalt 20 av 104 departementsavdelinger (DIFI). Fem av disse 20 avdelingene inngår i vår analyse.

Våre intervju­objekter pekte på at det kan være utfordrende å forholde seg til flere ledere

På avdelingsnivå ble det lagt større vekt på at ledergruppen skulle fungere som et lag; gjennom å arbeide tettere sammen og ta større ansvar for hverandres ansvarsområder. På seksjonsnivå brytes prinsippet om enhetlig ledelse ved at arbeidet i større grad organiseres i tverrfaglige team og prosjekter, der ansatte forholder seg til flere ledere. En medarbeider jobber typisk i flere enn ett team eller prosjekt. Den aktuelle mellomlederen har oppgaveansvar for ett eller to team og kan også være ansvarlig for prosjekter, i tillegg til å ha personalansvar for en gruppe av ansatte. Det er bare delvis sammenfall mellom de ansatte man har ressurs- og oppgaveansvar for.

Et hovedfunn fra intervjuene er at man opplever at gevinstene knyttet til fleksibilitet og utvikling av medarbeiderne langt på vei er realisert gjennom den nye organiseringen. Samtidig er det noen utfordringer og ulemper ved å gå bort fra faste seksjoner. Vi peker på fire utfordringer.

• Når man jobber i tverr-faglige team på tvers av enheter opplever man at det går mye tid med i møter. Det er til dels uklare ansvar- og rapporteringsforhold, og forhandlinger om allokering av personellet er vanlig. En av intervjuobjektene uttaler: «Det er et veldig trykk og knappe ressurser. Noen medarbeidere produserer mer enn andre. De høyt presterende medarbeiderne er ettertraktet»

• Mye av arbeidet er midlertidige oppgaver eller prosjekter. Det er imidlertid ingen entydig oppfatning av hva et prosjekt er, og det er stor variasjon i faktisk organisering og gjennomføring. Samtidig er det slik at den hierarkiske linjen ofte «overstyrer» prosjektorganisering: «Linjen trumfer alltid prosjektorganisering her. I departementene er det spesielle forhold knyttet til statsrådsansvaret. Så det må på en måte være et veldig tydelig ansvar på hvert nivå for at ting er skikkelige».

• I den nye organiseringen brytes prinsippet om enhetlig ledelse. Våre intervjuobjekter pekte på at det kan være utfordrende å forholde seg til flere ledere. Man kommer lett i en situasjon med motstridende forventninger knyttet til ledere og oppgaver i ulike team og prosjekter. Sett fra mellomleders synspunkt havner man i to ulike situasjoner. Når man har personalansvar uten å ha oppgaveansvar, er det vanskelig å observere medarbeideren og gi gode tilbakemeldinger. Når man har oppgaveansvar og ikke personalansvar vil det derimot være uklart hvor mye myndighet man faktisk har over medarbeideren.

• Delegering og ansvarliggjøring av dyktige medarbeidere er ikke uproblematisk. Reell delegering støter mot statsrådens konstitusjonelle ansvar for alt arbeid som blir utført i departementet. Dette gir seg, ifølge våre intervjuobjekter, utslag i et stort ønske om kontroll på alle nivå. For mellomlederen vil det videre ofte være et dilemma mellom sterk og svak involvering. Det er i utgangspunktet positivt å delegere oppgaver til medarbeiderne. Samtidig er det forventninger om  at mellomlederne kjenner sakene, har detaljkunnskap og kan handlekraft.

For offentlig sektor (som for privat sektor) er fleksibel bruk av kompetanse, tverrfaglige team og prosjektarbeid viktig.

Vår forskning viser at slik «moderne» organisering utfordrer etablerte, hierarkiske trekk ved organisasjonene og medfører dilemmaer for mellomledere og ansatte. En implikasjon er at det er viktig å forstå ledelse i lys av den faktiske strukturen man inngår i, heller enn å trekke på utdaterte eller idealiserte forestillinger om organisasjoner.