Primadonna eller offer for dårlig ledelse?

Karl Johan Gloppen er høgskolelektor i organisasjonsfag ved Høgskolen i Sørøst-Norge. Les flere av hans innlegg her.

SYNSPUNK

Nok en gang har en uro bredt seg i norsk toppidrett. Denne gangen er det landslaget i kvinnefotball som ikke får det til å stemme. Ting har slått krøll på seg. EM gikk i vasken. Svake sportslige resultater koples til dårlig ledelse. Lagets store spiller, Ada Stolsmo Hegerberg, er ikke fornøyd med ledelse og organisasjon. Det er rammene hun misliker. De gir henne ikke vekst og utviklingsmuligheter. Hun har derfor trukket seg fra landslagsspill. Mange mener derfor at noe må være galt, når en velrennomert spiller ikke vil kle seg i landslagsdrakten, der ambisjonene er høye, kravene store, og flomlyset lyser sterkt på spillerne, en oppmerksomhet man ikke får andre steder som idrettsutøver.

Organisasjoner er tjent med å dyrke talent og kompetanse. Virksomheter lever av medarbeidere som kan gjøre en god jobb. Bedrifter ønsker derfor å tiltrekke seg de beste medarbeiderne, gitt at de har evnen til å betale for og å beholde dem. Det er ikke nok å få kompetanse inn i foretaket, den forsvinner fort ut igjen, hvis gode utviklingsbetingelser for personalet mangler i virksomheten. Talentfulle personer kan velge, og de er kresne, tar ikke til takke med hva som helst. Et landslag bør gi spillerne gode betingelser, men det er krevende å lede talentfulle mennesker. De stiller like store krav til organisasjon som til seg selv, en forklaring på at de er god og skal forbli det. Det er ikke fritt for at slike personer kan bære på stort ego, en egenskap som gjør at de kan få problemer med å passe inn i en organisasjon, fordi egne behov har lett for å overskygge helhetens interesser, og da kan de enkelt havne i konflikt med ledere som kan bli nødt til å prioritere fellesskapet foran enkeltpersoners ønsker og behov.

Tanken på skape mest mulig samsvar mellom enkeltmenneske og organisasjon har lang tradisjon i personaladministrativ praksis, tenkning. Det kan ligge mange motsetninger i dette forholdet, for det er ikke bestandig medarbeider og organisasjon vil det samme. Noen ganger dras i de hver sin retning. Medarbeidere som kommer på kant med organisasjon, ikke finner seg til rette, kan bli en stor belastning for virksomheten. Dette har mange konsekvenser. Tap av arbeidslyst, illojal atferd, dårlig sosial fungering, og i verste fall arbeidsrelatert fravær. Mange organisasjoner har mistet verdifull kompetanse fordi de ikke har klart å ta vare på «mennesket» i jobbsituasjonen. Det er en del ting som tyder på at det er dette som har funnet sted i kvinnelandslaget i fotball. Hegerbergs uttrykte behov har landet på steingulv. Hennes stemme har ikke blitt hørt. Det har gjort kvinnen utilfreds. Hun opplever at organisasjonen gjør henne til en dårlige fotballspiller, en situasjon som ikke er til å leve med, og hun ser ingen annen utvei enn å ta av seg landslagsdrakten for godt, ettersom hun har ambisjon om å bli best i verden. Det kan hun ikke bli på landslaget.      

Det finnes en grense for hvor mye enkeltpersoner kan prioriteres, uansett hvor stort talent man bærer på, for det er en helhet som må gå opp i organisasjoner. Organisasjoner har knapphet på tid og ressurser, det er mange hensyn å ta, alle kan ikke gjøres til lags. Strenge prioriteringer må foretas. En leders viktigste oppgave er å holde gruppen sammen. Ledelse er på mange måter kunsten i koordinering. Organisasjoner er gjerne oppdelte, full av motsetninger, består av mennesker som vil mye, har ideer, verdier og ambisjoner, og de kan stå i ulike faglige tradisjoner, trekk som kan føre til at offisielle mål skyves til side, noe som skaper rom for at enkeltindivider, avdelinger, uformelle grupper, kan forfølge egne definerte målsettinger. Slike tendenser tapper organisasjonen for kraft, gjør den i mindre stand til å ta seirer hjem, for det organisasjonen som kan vinne kamper, ikke enkeltspillere, uansett hvor gode personene måtte være. Organisasjon kommer først, hvis ikke, er det vanskelig å lykkes som leder. Leder som ikke får organisasjonen med seg, kommer til kort. Jeg tror at det er slikt standpunkt Martin Sjögren har landet på i Hegerbergsaken, etter hans oppfatning hadde hun store problemer med å etterleve lagets verdimål, hun skapte splittelse, fant seg ikke til rette i kollektivet. En slik forestilling slår også tilbake på Sjögren, den reiser spørsmål om han gjorde nok for å få et stort talent til å passe inn i flokken. Mange mener, bl.a. sportskommentator i NRK, Lise Klaveness, at ledelsen og støtteapparatet ikke gjorde en god nok jobb for å sikre seg talentet på laget, en spiller som kan bety stor forskjell. Et fotballag er en lite gruppeorganisasjon. I motsetning til store virksomheter er det lettere som individ å stikke seg fram i små gruppeorganisasjoner. De fotballfaglige aktivitetene foregår på små flater, de sosiale relasjonene er tette på jobb, det er mye ansikt til ansikt kommunikasjon. Sterke personligheter, slik som Hegerberg, har gode muligheter til å få innflytelse, men ikke nok tydeligvis, hennes kritikk går ut på at takhøyden ikke har vært stor nok på landslaget, rommet til å være seg selv har vært for lite, og verst av alt, hun hevder at utfordringene har vært for små, noe som har gitt henne en knekk i motivasjonen. I så fall kan vi ha å gjøre med et lederskap som ikke evner å utnytte individuelle forskjeller i gruppen. Stort talent bør gis store rom. Ifølge Hegerberg ble ikke slike rom skapt for henne. Det virker også som om at kommunikasjonen har vært dårlig i leder-medarbeider-relasjonen, en mistanke som forsterkes av at Hegerberg ikke gjorde det minste forsøk på å forhandle seg fram til en bedre posisjon på landslaget. Hun brøt over tvert.      

Hegerberg er utvilsomt en krevende person. Hun tar stor plass, er direkte i stilen, stiller skyhøye krav til seg selv og andre. Dette setter lagleder på store prøver. Sjöberg har fått merke dette. Det er ingen som bestrider at Hegerberg er en spiller av stor klasse. Hun skiller seg ut fra gruppen, skinner litt mer enn de andre, framstår som en ledestjerne. Samtidig er hun ung, bare 22 år gammel, tynn på erfaringer, noe som gjør henne sårbar, noe som alle enkeltmennesker deler, også de mest erfarne. Selv dronninger har behov for ledelse. Det er kjent at dronning Elizabeth II, den første uken etter Dianas død, utsatte det engelske kongehuset for stor risiko. Hun valgte feil strategi, fordi hun ikke skjønte hvilken posisjon Diana hadde i folket, hvilke krefter hennes død mobiliserte, dronningen trengte derfor gode råd, eller å bli ledet inn på et annet spor, noe hun fikk. Kursen ble endret. Dronningen gjorde en helomvending, vendte seg mot det britiske folk, og ble til slutt en helt, noe som styrket kongehuset etterpå. Poenget med denne historien er at selv den beste trenger gode råd og ledelse. Egen fortreffelighet kan gjøre en blind. Det er lett falle ned fra sin høye hest. Tapet kan bli stor av å forlate flokken, men noen har en sterkere posisjon enn andre.  Hegerberg har nemlig et alternativ, kan satse hardt for å fremme en profesjonelle karriere i Frankrike, men hun kunne gjort begge deler, også spilt landslagsfotball, noe som burde styrket henne som spiller, men Hegerberg blir en dårligere spiller av å ha på seg landslagsdrakten. Spørsmålet om det er noe alvorlig galt med kvinnelandslaget, måten det ledes og organiseres på, kan derfor med god grunn stilles.

Ledere kan spille en viktig rolle i organisasjoner. De håndterer vitale funksjoner. Dårlig eller manglende ivaretakelse av disse oppgavene kan skape uheldige utfall. Det er derfor viktig å ha fokus på og åpenhet om hva som er lederes svake og sterke sider. Svake ledere kan være til stor ulempe. De har makt, og hvis den brukes feil, eller tar uheldige veier, kan system og enkeltpersoner bli skadelidende. Historien er full av eksempler på dette. Feilen kan være plantet ulike steder. Manglende handlekraft, for lite fokus på administrasjon, lav interesse for menneske i organisasjon, dårlige kommunikasjonsferdigheter. Satsing på lederutvikling har som formål å luke bort slike svakheter, men det er ikke alltid at tiltaket virker. Lederutvikling er et felt med stor løfter og forhåpninger, men har usikre prognoser.

Det kan virke som om at Martin Sjögren har problemer med å mobilisere en transformerende kraft i laget, bygge visjoner og skape et verdigrunnlag som utløser ekstraordinær kollektiv innsats hos spillerne, noe Christian Berge har klart med herrelandslaget i håndball. Ny forskning viser at det er mye å vinne på å få personalet følelsesmessig knyttet til virksomhetens visjon, noe som kan forhindre at medarbeidere fokuserer for mye på seg selv, et perspektiv på ledelse som professor Linda Lai skrev om i Dagens Næringsliv 19. september 2017. Kvinnelandslaget preges av uro og splittelse. Det virker som om at vi har å gjøre med en lite sammensveiset gjeng. Sjögrens forbedringsområde ligger trolig i å utvikle en kollektiv kraft i laget, som er grunnlagt i en visjon som tenner inspirasjon og engasjement hos spillerne.

Fotballen er sterkt følelsesladet. Seirer og tap uttrykkes med sterke følelser. En arbeidsdag på fotballbanen gjør bruk av et stort følelsesregister hos den enkelte spiller. I et bank, direktorat eller militærorganisasjon er det mindre rom for å spille på emosjoner i arbeidssituasjonen, rasjonell tenkning i logiske mønstre fyller medarbeidernes hoder i større grad. I idrettsverdenen er det naturlig å spille på emosjoner. Dette kan utnyttes, men det er ikke alle som evner å lede med utgangspunkt i dette grunnlaget, en må ha en blanding av kompetanse, integritet, utstråling og gode kommunikasjonsferdigheter for å få dette til. Det er langt fra alle som har et slikt bredt register å spille på, men dette er heldigvis ikke medfødte egenskaper, de kan utvikles og forbedres. Det er derfor det satses sterkt på lederutvikling i arbeidslivet.