Dreamstime
Ny i lederstilling: Pass deg for fallgruvene
Michael D. Watkins er professor i ledelse og organisasjonsendring ved handelshøyskolen IMD i Lausanne i Sveits.
SYNSPUNKT: Det er likevel lite førstehåndsinformasjon tilgjengelig om hvordan man skal ta fatt på en ny lederrolle.
Den første perioden er avgjørende. Delvis fordi alle forventer endringer. Men ledere som starter i en ny jobb er svært sårbare hvis de mangler gode allianser og detaljert kunnskap om egen rolle. De som mislykkes i å utnytte mulighetene en endring i ledelsen representerer, vil møte motgang. Her er sju vanlige fallgruver:
1: Uten forbindelser
Overdrevet tiltro til rapporter og analyser, fremfor å investere tid i å møte og prate med nye kollegaer, kan isolere nye ledere. En slik tendens stammer ofte fra behovet for å «kjenne» en organisasjon før man våger seg inn i den. Isolasjon svekker lederens evne til å etablere viktige allianser og relasjoner som kan formidle såkalt «myk» informasjon. Hvis denne tendensen pågår over for lengre tid, vil den nye lederen uunngåelig stemples som fjern og utilgjengelig.
Nye ledere må komme seg ut og inn i organisasjonen med en gang. Skriftlige og faglig funderte vurderinger, til tross for at de er informative, har større verdi for erfarne personer i organisasjonen som forstår de bakenforliggende aspektene. For mange kan det virke ekskluderende. Inntrykk, ideer og sterke følelser om hvordan man skal møte utfordringer er ofte viktigere enn formelle analyser når nye ledere skal fatte viktige beslutninger i en tidlig fase.
2: «Svaret er servert»
Altfor mange entrer scenen med to streker under svaret – en forhåndsvurdert løsning for organisasjonens utfordringer. Eller så trekker de konklusjoner for tidlig i sin nye rolle. Arroganse eller usikkerhet er blant årsakene til at mange faller i denne fellen. Andre mener å tro at de må fremstå standhaftig og etablere en kommanderende tone. Noen ansatte kan fremstå kyniske hvis de tror ledere takler store utfordringer på en overfladisk måte, noe som gjør det vanskelig å samle støtte for endring. Og ansatte som tror at ledernes meninger er forutinntatte, er ofte tilbakeholdne med å dele informasjon, noe som hindrer lederens evne til å forstå situasjonens bakteppe.
Nye ledere må derfor omfavne og fremme en utforskende stil, selv om de er overbevist om at de forstår organisasjonens utfordringer og har de beste forutsetningene for å møte dem. Det innebærer å sette læring fremfor handling fra dag én. Tid brukt på kartlegging av organisasjonens styrker og svakheter er sjeldent bortkastet. Nøkkelen ligger i systematisk og effektiv læring, etablering og finjustering av agenda, og tilegnelse av metoder som gir økt innsikt.
3: Det eksisterende teamet forblir uendret
Mange, spesielt ledere med en uformell stil, tror at underordnede de arver fortjener en sjanse til å bevise seg selv. For noen er det et rettferdighetsprinsipp, for andre springer det ut av arroganse eller overmot – troen på at egen lederstil vil snu ting til det bedre. Men uavhengig av impulskilden, så er det ikke anbefalt å holde på folk med en middelmådig prestasjonshistorikk. Nye ledere er bragt inn for å forbedre prestasjoner ved å formidle nye ideer, fatte tøffe beslutninger og skape en «ja, vi kan»-innstilling til hva man kan oppnå.
Nye ledere blir vanligvis ikke holdt ansvarlig for prestasjonene til et arvet team den første tiden. Men etter noen måneder blir teamet lederens ansvar. Å holde tilbake direkte tilbakemeldinger om hvem som ikke takler arbeidsoppgavene er sløsing av verdifull tid og energi. Det betyr imidlertid ikke at ledere skal opptre urettferdig, forvente mirakler eller avvikle ansettelsesforhold på et for tynt grunnlag. De burde iverksette en tidsbegrensning på tre til seks måneder, for så å avgjøre hvem som burde få være en sentral del av teamet. Endringer hos ansatte kan være vanskelig å oppnå, særlig hvis det foreligger sterke kulturelle føringer, men innsats får ofte uttelling.
4: Ønsker å oppnå for mye
Noen prøver å gjøre for mange ting på en gang. Teorien er som følger: «hvis jeg får nok ting gjort, er noe av det nødt til å lykkes». Slike ledere ønsker å sende et budskap om at vinnere er aktive og i stand til å håndtere forskjellige utfordringer samtidig. Denne tilnærmingen kan skape en forvirret og overveldet organisasjon. Gitt de mange kravene som møter en bedriftsleder, så gir en slik tilnærming stor risiko for overbelastning.
Denne feilen kommer ofte av mangel på prioritering, dårlig planlegging eller frykt for at tidlige avgjørelser om hvor fokus skal rettes ikke fungerer. I den tidlige fasen av overgangen til en ny jobb er ledere derfor nødt til å luke ut de fem viktigste prioriteringene for det første året. Deretter må de disiplinere seg selv og organisasjonen, slik at de klarer å fokusere på nettopp de fem prioriteringene.
5: Fanget av feil personer
Når en ny leder ankommer, vil det uunngåelig føre til at ansatte som hadde innflytelse i det gamle regimet manøvrerer seg rundt for å sikre sine posisjoner i det nye regimet. Blant de mange personene som kjemper om oppmerksomheten til den nye lederen, vil man finne dem som er uegnet, de som egentlig motarbeider deg, de som er velmenende men ikke på bølgelengde og de som søker etter makt for maktens skyld. Nye ledere må derfor ha evnen til å vurdere hvem de skal høre på og i hvilken grad de skal lytte til den enkelte.
Nye ledere burde aldri anta at det opprinnelige mandatet de ble gitt, verken vil eller burde forbli uendret
Rådgivere som ikke representerer en bred kompetanse, har skjev eller begrenset informasjon, eller bruker sin nærhet til lederen for å sette egne interesser på dagsorden, kan fremmedgjøre andre og forhindre tilgang til verdifull informasjon.
Uavhengig av om nye ledere er hentet internt eller eksternt, så er de nødt til å holde kommunikasjonslinjene åpne for å balansere den interne innflytelsen. I likhet med at en bedriftseier assosieres med bedriften vedkommende eier, vil nye ledere bedømmes på bakgrunn av antakelser om hvilke aktører som har innflytelse på dem.
6: Urealistiske forventninger
Nye ledere må håndtere forventinger allerede i det øyeblikket de ankommer sin nye arbeidsplass. For eksternt ansatte begynner det ennå tidligere – under jobbintervjuet. Det er fort gjort å sette seg urealistiske forventninger om hva man kan oppnå i startfasen. Nye ledere ønsker å imponere, og forventer ofte mirakler. I tillegg er forventninger til prestasjoner ofte forhandlet på et tidlig stadium, gjerne før den nye lederen har en nøye forståelse av situasjonen.
Nye ledere burde aldri anta at det opprinnelige mandatet de ble gitt, verken vil eller burde forbli uendret. De burde vie en betydelig innsats til dialog med sine overordnede og andre nøkkelpersoner for å tydeliggjøre mandatet sitt og fastsette forventninger.
7: Manglende allianser
Etter at man har stertet i en ny lederjobb vier mange mye tid til vertikal innflytelse – man jobber oppover mot egne sjefer og nedover mot sine egne ansatte. Da blir det ikke nok tid til den horisontale kontaktet med lederkolleger, samarbeidspartnere og andre nøkkelpersoner. Dette er forståelig, siden ledere naturlig nok trekkes mot personer de rapporterer til og personer som rapporterer til dem. Men før eller senere, sannsynligvis før, trenger ledere støtte fra folk som ikke er underlagt deres autoritet.
Å bygge allianser er særlig viktig for ledere i offentlig sektor, som også må manøvrere seg i det politiske landskapet. Det innebærer å finne ut hvem som påvirker viktige beslutninger og hva de er opptatt av, å kartlegge nettverk for å finne ut hvem som påvirker personer med innflytelse, og å lage en plan for å nå ut til folk for å sanke støtte for egne interesser.
Unngå fallgruvene
Å unngå disse fallgruvene avhenger av hvor godt nye ledere forbereder seg til og håndterer overgangen til sin nye rolle. En god start innebærer å ha en åpen forståelse av situasjoner som oppstår, å identifisere personlige svakheter, å akselerere læring, å forhandle for å lykkes, å bygge allianser og å sikre seg selv noen tidlige seire.
