Hva fremmer resultater?

Stig Arne Thune har hatt en rekke lederjobber i både privat og offentlig sektor. I dag er han  regiondirektør i UDI.

Ledelse har mange fasetter og ulike nivå. Man vil som leder oppleve både krevende situasjoner og ditto medarbeidere. Ledelse spiller en viktig rolle i en hver organisasjon, og de store spørsmålene er blant annet hvordan ledelse kan påvirke måloppnåelse.

Jeg opplever å ha hatt ett godt utgangspunkt i ulike lederroller i kunnskapsorganisasjoner som finans, kommunesektor og statlig byråkrati, ved at nettopp medarbeiderne stort sett representerer kompetanse, ferdigheter og gode holdninger. De fleste ønsker å gjøre en forskjell, man yter service, og mange er proaktive og med på å videreutvikle praksis.

Når er det jeg opplever at team og organisasjon lykkes best? Det er innledningsvis viktig å si at det ikke er meg som leder som skal ta æren for andres arbeid, det gjør vi i fellesskap. Ledere som ikke har forstått dette har tapt, -om ikke nødvendigvis i posisjon der og da, så i alle fall i tillit og anseelse hos medarbeiderne.  

Subjektivt føler jeg at vi lykkes best med måloppnåelse der kollegaene er indre motiverte. Jeg definerer de indre motiverte til å gjelde dem som opplever oppgaver, mandat og egen rolle som betydningsfull, interessant, utviklende og som viser det f.eks. gjennom proaktiv holdning til oppgaver og team.  Hovedspørsmålet blir derfor: Hvordan kan jeg som leder stimulere til mer indre motivasjon, dersom det i neste omgang medvirker til at vi som team lykkes i større grad?

Jeg har gjennom de senere årene sett, erfart og lært både som leder – men også som organisasjonsutvikler – at det er spesielt fem faktorer som påvirker  lederhverdagen, og som bidrar til effektivitet og måloppnåelse for meg og teamet/organisasjonen jeg leder.

Jeg mener og å ha belegg for å finne støtte i dette hos dyktige teoretikere, som for eksempel Kuvaas(2008), Lai (2016) Bang/Midelfart (2012), Spurkeland (2012), Martinsen (2015), Wheelan (2010), Katzenbach (2014) etc.  

For det første er detaljstyring drepen på de aller fleste oppegående og selvstendige menneskers  motivasjon – det virker ikke! Ei heller virker det innbyrdes mellom medarbeidere.

Det motsatte av detaljstyring er å dyrke frem medarbeideres autonomi og selvstendighet, selvsagt med klart definerte mål, rammer og forventningsavklaringer. Noen medarbeidere må styres, men de fleste liker autonomi.

Jeg opplever derfor at selvstendige medarbeidere både er blidere, mer produktive og mer motiverte for å løse komplekse oppgaver.  Som tidligere fagsjef innen HR har jeg selv sett at ledere som er svært detaljorienterte skapte handlingslammelse, frustrasjon og manglende initiativ hos sine medarbeidere, mens ledere som involverte og delegerte raskere fikk resultater og langt høyere score på sine medarbeiderundersøkelser.

For det andre erfarer jeg at dersom jeg er forutsigbar, tydelig og støttende som leder, ja da gir det også motivasjon hos medarbeiderne. Støttende ledelse kan ha mange sider; Eva trenger kanskje over tid større fleksibilitet og tilrettelegging fordi hun opplever samlivsbrudd eller sliter med helsa.

Det å være en støttende leder betyr innimellom og at jeg må vise relasjonelt mot, kanskje må John få en tydelig tilbakemelding på at hans atferd er støtende, eller at hans omtale av kollegaer eller underordnede ikke er akseptabel. Erfaringsmessig er det slik at jo tidligere jeg tar opp vanskelige saker og «uheldig atferd» på en vennlig, undersøkende og bestemt måte, jo mindre er og blir saken. Personalsaker av alvorligere karakter må selvsagt håndteres etter juridiske spilleregler.

For det tredje opplever jeg at folk i stor grad blir motiverte av faglig utvikling. Kurs og etter- og videreutdanning er nyttig, men i det daglige opplever mange det som svært motiverende å ha gode interne fora der man kan se på felles mål og løsninger for de ulike team, og der man har rom til å søke beste praksis og dele erfaringer og godt utført arbeid.

For det fjerde må jeg som leder ta innover meg at organisasjoner står i stadige omstillinger, gjerne med endrede rammebetingelser. Både som tidligere organisasjonsutvikler og leder har jeg erfart at hvis man unngår å involvere og tidlig orientere de ansatte, ja da skaper det både frykt, uro og dårlig produktivitet over lang tid. Som leder er det ekstra viktig å orientere og involvere – få med deg verneombud og arbeidstakerorganisasjonene først som sist.

Endringsprosesser bør gjennomføres etter en oversiktlig plan og sees i målbare faser med kartlegging, analyse og design av nye løsninger før de implementeres. Jeg har sett ledere mislykkes i dette fordi man ikke var sensitiv nok på de endringene som overordnet ledelse forventet, og dermed ikke involverte egen divisjon. Mitt utgangspunkt er også at man må ta vare på nyrekrutterte og på midlertidige ansatte, og selvsagt er alle ansatte likeverdige, uavhengig av rolle og ansettelsesforhold.

Erfaringen min er at organisasjoner kan ha svært godt av å bli utfordret på «etablert praksis», vaner og kultur fra nyrekrutterte med annen bakgrunn og erfaring. Dette kan  virke truende på noen, gjerne for dem som vil opprettholde egen uformell og formell makt og posisjon fremfor utvikling. Likevel ser jeg at motiverte medarbeidere opplever at det er stimulerende og motiverende å delta i endringsprosesser, det koker rask ned til informasjon og større grad av involvering. Nepotisme er farlig, og kan representere en fallgruve for ledere.

For det femte mener jeg å ha hold for at det og er viktig å prioritere trygghet i arbeidsmiljøet gjennom sosiale og inkluderende aktiviteter.  Men festligheter uten at man jobber parallelt med autonomi, støttende ledelse, fag og involvering har jeg mindre tro på.

Etter flere år i ulike lederposisjoner mener jeg å se at motiverte medarbeidere generelt gir bedre service til kunder og de vi samarbeider med. I tillegg utfører de motiverte «det lille ekstra» for kollegaen og arbeidsfellesskapet. Man håndterer bedre arbeidspress og stress, og jeg tør påstå at motiverte medarbeidere både er mer effektive og leverer bedre kvalitet.

Jeg mener og å ha belegg for å se sammenhenger med lavere fravær (og da har jeg ikke sagt at det ikke er lov å være syk/ha fravær). De motiverte medarbeiderne blir gjerne i virksomheten over tid og blir således værende for å videreutvikle laget, praksisen og kulturen, fremfor stadig å søke seg bort.

Dersom jeg som leder bevisst jobber for å styrke medarbeidernes motivasjon,  synes det gjennom innsats, glede og måloppnåelse. Organisasjonen tåler mer, og man står sterkere i møtet med morgendagens krav. Man må tørre å prøve og å feile, men ledelse krever også øvelse, fokus og mot.