Du har ingen anelse om hva som venter deg

SYNSPUNKT: Undersøkelsene – både fra Norge og utlandet – dokumenterer også at de fleste får minimalt med opplæring spesielt designet for nye ledere.

Hvis du selv spør erfarne ledere om deres første ledererfaring, vil du ofte få høre historier om forventninger og realiteter som gikk i hver sin retning, om forvirring, fortvilelse og usikkerhet, høyt stressnivå og manglende støtte fra både medarbeidere, kollegaer og nærmeste leder.

De internasjonalt kanskje mest kjente undersøkelsene ble utført allerede i begynnelsen av 1990-årene av professor Linda A. Hill fra Harvard Business School. I en artikkel i Harvard Business Review fra januar 2007 skisserer professor Hill fem feiloppfatninger som vanligvis preger en førstegangsleders forståelse av hva det vil si å bli leder:

• Ledere utøver signifikant autoritet basert på rettigheter og privilegier.
• Autoriteten har sitt utspring i lederens formelle possisjon.
• Ledere må ha full kontroll på sine medarbeidere.
• Ledere må fokusere på gode, individuelle relasjoner.
• Ledere må fokusere på en friksjonsfri drift.

Senere er slike og liknende oppfatninger utførlig dokumentert også i norske empiriske undersøkelser. I «Tendensrapport 2016» utgitt sist høst av konsulentfirmaet Assessit svarer hele 80 prosent at det var «noe vanskelig», «vanskelig» eller «svært vanskelig» å være leder i starten.

Hele 67 prosent savnet en mentor, samarbeidspartner eller coach, nesten 35 prosent savnet bedre oppfølging fra nærmeste leder og drøyt 31 prosent savnet tydelige forventninger.

Vi har veldig lenge hatt denne kunnskapen. Mange som arbeider med lederutvikling har etterlyst utdanningsprogrammer på høgskole-/universitetsnivå som spesifikt dekker dette feltet.

De fleste arbeidsgivere tar tydeligvis heller ikke denne problemstillingen på tilstrekkelig alvor. Generelle lederkurs dekker ikke dette spesielle feltet tilstrekkelig godt. Til det er disse kursene altfor, ja, generelle!

Vil du regnes blandt de som lykkest best som leder må du selv ta ansvaret for sin egen lederutvikling. Du må gjøre din utvikling som leder til en del av din hverdag. Og tar du dette på alvor vil du forhåpentligvis oppdage at det å være leder er utrolig spennende, utviklende og morsomt.

Hva er det så du bør prioritere å jobbe med? Dette er for det første individuelt, og for det andre ganske avhengig av hvilken kultur det er på din nye arbeidsplass. Husk at arbeidsplassen er ny selv om det er et internt opprykk. Det viktigste du kan gjøre er å skaffe deg en erfaren mentor. Finner du en mentor utenfor din egen bedrift, gir dette normalt større åpenhet og høyere tillit.

Vil du regnes blandt de som lykkest best som leder må du selv ta ansvaret for sin egen lederutvikling

Men noen pekepinner finnes det: Med utgangspunkt i den forskningen som er nevnt ovenfor og basert på samtaler og diskusjoner med ledere, på egen erfaring og på observasjon av førstegangsledere over et langt yrkesliv, har jeg identifisert seks områder – eller lederferdigheter – som du bør være særlig oppmerksom på.

Dette er områder hvor de fleste nye ledere sliter og som det er fundamentalt viktig å kunne beherske for å kunne framstå som en noenlunde habil leder.

De fleste av de seks ferdighetene danner også motvekt til professor Hills fem feiloppfatninger som er nevnt ovenfor.

• Du må øve opp evnen til god kommunikasjon: Forbausende mange ledere er dårlige til å kommunisere, og forbausende mange tror at kommunikasjon begrenser seg til å gi informasjon. Du leder mange forskjellige personligheter, og én type mennesker kommuniserer forskjellig fra en annen type mennesker. Dette må du lære deg. Gode ferdigheter i kommunikasjon er grunnlaget for hvor dyktig du kan bli i alle andre ferdigheter som leder.
• Det er viktig at du er offensiv: Det er du som skal få tingene til å skje. Målet er ikke «friksjonsfri drift» av din avdeling. Målet er framdrift og innovasjon!
• Du må selv etablere din autoritet: Med din ledertittel følger det stort sett ingen autoritet. Den må du skape selv. Dette gjør du gjennom måten du opptrer på, hvordan du kommuniserer, løser oppgaver og behandler mennesker. Å etablere autoritet har, i vår kulturkrets, ingenting med beskjeder og kommandoer å gjøre. Og husk: har du fokus på å skape gode, individuelle relasjoner, vil det skade din autoritet. Du skal ha fokus på teamet!
• Du må lære deg hvordan du skal delegere: Å lede er å få arbeidet gjort gjennom andre. Du må vite hvordan, på hvilken måte og til hvem du skal delegere. Du må lære deg å skille mellom det å delegere tjenester og det å delegere oppgaver. Du må lære deg å leve med at du ikke har full kontroll på dine medarbeidere. Dine medarbeidere både vil og skal løse oppgavene annerledes enn du selv ville gjort.
• Du må lære deg å forstå hva som ligger i begrepet ansvar: Ansvar og skyld er beslektede begreper, men du må kunne skille mellom disse to. Du har, og skal selv ta, ansvaret for alt som skjer på din avdeling. Uansett! Men du trenger ikke å ha skylden.
• Lær deg å være tydelig: Dette krever noen ganger litt ekstra mot. De fleste er tydelige på økonomiske resultatkrav, men langt de fleste er ganske utydelige på øvrige forventninger og på konsekvenser, spesielt de negative.

Krav om tydelighet gjelder også de forventningene du har til din nærmeste leder. Pass på balansen: Utydelighet skaper lett rykter, frustrasjon og usikkerhet, mens «overtydelighet» spisser motsetninger og kan være konfliktskapende.

Legg vekt på å lære deg «kulturen» i ditt nye arbeidsmiljø. Kulturen gjenspeiles i måten mennesker opptrer på – humor, hva folk snakker om, arbeidsdisiplin og en rekke andre liknende ting. Det er innenfor denne kulturen du må jobbe.

Til slutt: Husk at du leder mennesker, ikke saker!