2017: Jeg ønsker meg flere og større forretningsmodell-innovasjoner
Dagens ledere fikk sin utdanning i slutten av forrige århundre. Da var verken innovasjon eller forretningsmodeller fremtredende på læreplanene. Konfrontert med disrupsjon eller økt konkurranse griper de til det åpenbare: kostnadskutting. Markedsinnovasjoner eller forretningsmodell innovasjoner faller utenfor repertoaret. Flybransjen er et paradeeksempel på dette.
19 november 2012 var SAS en halv time fra konkurs. I følge SAS-direktør Rickard Gustafson fikk han tre oppgaver av bankene:
- Vis hvordan dere kan øke lønnsomheten.
- Svar på hvordan dere skal sikre problemet med en vedvarende lekkasje i egenkapitalen.
- Fortell oss hvordan dere kan generere cash
Løsningen var å få 37 fagforeninger i åtte hovedorganisasjoner til å redusere sine lønninger, endre arbeidstiden og inngå nye pensjonsavtaler. Ved utløpet av 2016 lærte vi at SAS må spare ytterligere 1,5 milliarder svenske kroner de neste to årene – noe som er en dobling av de planlagte kostnadskuttene. Dessverre er verken flybransjen eller SAS unike. Helse og omsorg, forsikring, bank, rådgivning og utdanning er andre eksempler
Mange ledere synes å glemme at hensikten med en virksomhet er å tiltrekke seg og beholde lønnsomme kunder. Uten kunder er det ingen driftsmessig eller finansielle trylleformel som kan redde virksomheten. Jeg vil derfor hevde at kostnadskutt, oppsigelser eller innovasjoner som skal redusere kostnadene og redde virksomheten, speiler gamle tankemodeller om verdiskapning i ledelsen og i styrerommet.
La meg gi ette eksempel på hvordan verden har endret seg: fra 1975 til 2015 har komposisjonen av aktiva på balansen for selskaper som inngår i Standard & Poor 500 indeksen endret seg fra 83 prosent materielle aktiva til 83 prosent immaterielle aktiva. Verdien av dagens virksomheter er med andre ord mer basert på kunnskap, patenter, merkeverdier og kundebasens økonomiske verdi enn maskiner og bygninger.
Studenter ved ledende læresteder lærer i dag at innovasjoner som øker kundetilførte verdier (for eksempel bedre markedstilbud eller nye forretningsmodeller) er av langt større verdi for aksjonærene enn innovasjoner som redusere kostnadene. Dessverre ser vi en generell tilbakeholdenhet blant ledere for denne erkjennelsen og spesielt innen innovasjoner i forretningsmodeller. Årsaken er grunnet i usikkerhet knyttet til reallokering av kapital. Men ledelse og strategi handler om å velge bort noe godt til fordel for noe enda bedre.
Vår forskning på innovasjon i store modne virksomheter peker på fem ting som gjør innovasjon vanskelig for ledere:
1. Ledere utvikler sterke selvgode organisasjonskulturer.
2. Ledere unnlater å kannibalisere nåværende produkter, tjenester, eller forretningsmodell.
3. Ledere innoverer uten en dypere forståelse av kundebehov
4. Ledere unnlater å organisere for innovasjoner og etablere tilhørende KPIer.
5. Ledere er bekymret for reaksjoner fra finansmarkedene
Men ved slutten av dagen handler det om hvilken lederstil man har. I desember-nummeret av Harvard Business Review definerer forfatterne Barry Libert, Megan Beck og Steven Cracknell
fire lederstiler:
- Reactors take a conservative approach to capital allocation and prefer physical assets. These leaders often head legacy companies that have long histories in physical industries. They do not value intangibles and only reallocate capital when the market forces their hand.
- Transformers prefer owning and managing tangible assets, but are more open to reallocating capital. Transformers are willing to make changes within their organization, but aren’t able to shift to the most transformative, intangible assets.
- Alignors value and prefer intangible assets, such as software, knowledge, data, and relationships. These leaders often “grew up” in digital industries. However, Alignors tend to stick with industry norms, despite their preferences and the rapid advancement in digital technologies.
- Disrupters value intangible assets and see to actively reallocate capital in response to the latest data and market trends. These leaders are able to capitalize on the valuable digital assets (networks, platforms, software, data, etc.) that the market prefers today, but also are ready and willing to shift asset allocation when the market evolves.
Hvilken lederstil du har, kan du sjekke her. Ved inngangen til 2017 er det mitt håp at vår innovasjonsforskning kan være til nytte og glede for ledere og styremedlemmer. Målet er at ledere skal kunne allokere kapital fra gamle områder til nye områder med større sikkerhet og til større glede for kundene. Tilfredse, lojale og lønnsomme kunder er det beste aksjonærer kan ønske seg for det nye året.
Professor og leder av Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handelshøyskole (NHH). Driver med forskning og undervisning innen markedsføring og tjenesteinnovasjon.
