Bjørn Dæhli. Norsk atlet med suksess i næringslivet.
NTB Scanpix
Suksess med atletiske ledere
Stanislav Shekshnia er professor tilknyttet handelshøyskolen INSEAD, hvor han blant annet forsker på transformasjonsledelse, en gren innen ledelsesteorien som handler om ledere som får folk med seg gjennom inspirasjon, motivasjon og intellektuell stimulans (se tekstboks).
I forskningen sin har han kommet over to spesielle caser fra Russland, som han mener kaster lys over hvilke uvanlige vaner de mest transformative lederene innehar.
Banken Sberbank og flyselskapet Aeroflot var begge kjent for notorisk dårlig service. Begge hadde en kultur som var en etterlevning fra Sovjet-tiden. Og ingen av dem var i stand til å konkurrere med utenlandske selskaper som kom til Russland etter unionens oppløsning. Men i dag fremstår likevel båden banken og flyselskapet som noe helt annet. Sberbank er svært lønnsom og Aeroflot har vunnet flere europeiske priser for kvaliteten på både service og sikkerhet. Hvordan gikk dette til?
Nyere ledelsesmodeller fokuserer på lederen som inspirator og relasjonen mellom lederen og de ansatte. Transformasjonsledelse innebærer at lederen er en karismatisk rollemodell som motiverer og inspirerer, viser omtanke for hver enkelt og er åpen for at de ansatte stiller spørsmål i organisasjonen og foreslår endring.
Transformasjonsledelse er karakterisert ved fire sentrale aspekter der lederne
- har karisma og virker som modeller
- motiverer via inspirasjon
- stiller spørsmål ved tingenes tilstand og oppfordrer til nytenkning
- viser omtanke for individets spesielle behov
Transformasjonsledelse settes ofte opp mot transaksjonsledelse – bytteforhold – leder gir belønning (lønn etc) ansatt gjør jobben
Professor Shekshnia tror det har noe med lederne å gjøre, German Gref i Sberbank og Vitaly Sveliev i Aeroflot.
Begge er sportsfanatikere, de trener ekstremt mye selv, og det er atletens mentalitet som gjør dem til spesielle ledere, ifølge professoren. For eksempel stiller Gref nesten olympiske krav til sin egen organisasjon, som aldri tror de vil klare det han ber dem om, kun for å sette seg ned, se på saken og finne nye og interessante løsninger. Likeledes stiller Saveliev høye krav, og han insisterer på å lære av de aller beste i bransjen.
Begge har et intenst behov for ny kunnskap. Savelievs evne til å snu på alle vedtatte sannheter har også gitt store besparelser. For eksempel fant han ut at vekten av et stort utvalg papiravisen ombord på flyet bidro med ekstra vekt. Ved å kutte ned på dette, sparer Aeroflot om lag 17 millioner dollar i år, ifølge Shekshnia. Gref innførte lean, effektivitetssystemet til Toyota, i banken.
Begge omgir seg med flinke folk. Men ifølge Shekshnia bryter de med en del av prinsippene innen transformasjonledelse i måten de behandler toppledelsen på. Her er de mer som lagkapteiner enn som vise trenere, skriver han. Samtidig lar de folkene sine være frie til å løse problemene i stor grad slik de tror de bør løses. For topplederne er det lite feedback å hente.
