Slakter politiledere

Politiet er midt i en krevende endringsprosess. 27 politidistrikt er blitt til 12 og en rekke kontorer skal legges ned. Dette får store konsekvenser både for ansatte og ledere. Det oppstår lett en følelse av kaos og mangel på plan når store endringer skjer. Noen ledere er sure, for ikke på si forbannet, over at de mister en posisjon eller ikke får den posisjonen de sikler etter. Det snakkes i krokene og surmules i lunchen. Noen omgir seg konstant med en aura av misnøye.

«Det siste halvåret har flere politisjefer kontaktet meg. De vil snakke. Noen sitter i viktige posisjoner. Andre er satt på sidelinja av det nye regimet. Internt fordrevne. Deres erfaring passer ikke inn».

Slik innleder Stig O. Johannessen, professor i organisasjon og ledelse ved Fakultet for samfunnsvitenskap ved Universitet Nord i Bodø og Høgskolen i Oslo og Akershus en kronikk i Dagbladet lørdag. Han tar et kraftig oppgjør med dagens politiregime og retter skytset i første rekke mot politidirektør Odd Reidar Humlegård.

Dristig  – tvilsomt

Det er mildest talt dristig, for ikke å si faglig tvilsomt, å gjøre misfornøyde sjefer til sannhetsvitne midt i en omstillingsprosess. Ifølge Johannessen er alt galt i politiet for tiden, og det blir visst verre. Verdiene holder ikke mål, lederlønningene er for høye, tjenesten til befolkningen for dårlige, ledelsen er for autoritær, alt er for toppstyrt, Politihøgskolen følger ikke med i tiden, ledereliten har ingen kontakt med, eller følelse av ansvar for, virkeligheten i den tjenesten de er satt til å lede og etikken svikter.

Politidirektør Odd Reidar Humlegård reagerer kraftig på Johannessen beskrivelse av tilstanden. Han synes det er vanskelig å forholde seg Johannessens «følelsesladde og karikerte påstander» og etterlyser hvilken empiri og forskning han bygger på.

Johannessens kritikk vil falle død til jorden fordi den er for unyansert og lite dokumentert. Den har dessuten et elitistisk preg. «Politikere er stort sett uvitende om komplekse sammenhenger i organisasjoner. Det samme gjelder mange av byråkratene med ukritisk hang til illusjoner om kontroll. De lar topplederne i statlige direktorater og virksomheter herje vilt fra sine nybygde elfenbenstårn, mens tjenestene blir stadig mer utarmet», skriver han. Dette blir for unyansert.

Utfordringen for Humlegård er å stå opp mot politisk detaljstyring og å flytte ansvar nedover i organisasjonen

Johannessen svikter også som analytiker.  Da Humlegård ble politidirektør, var han med i Politianalysen som la premissene for politikerne. «Der er ikke ledelse og kultur nevnt med et ord. Politikerne lot Humlegård bestemme premissene for politireformen. Humlegård og hans hoff har ansvaret. Vi har fått et toppstyrt og veldig autoritært politi der de som stiller spørsmål og tenker annerledes blir fjernet», sier Johannessen.

Det gikk et og et halvt år etter at Politianalysen ble levert, før politikerne fikk bestemt seg. Det endte så visst ikke opp med en blåkopi av det Politianalysen anbefalte. Det kan like godt stilles spørsmål med om Humlegård burde trukket seg siden det var så pass mye politikerne ikke ble med på.

Daværende justisminister Grete Faremo bestemte at Humlegård skulle ansette politimestrene. Den beslutningen omgjorde politikerne. Det er regjeringen som skal utnevne sjefene i de 12 politidistriktene. Til og med assisterende politidirektør skal være embetsmann. Hadde Humlegård fått mulighet til å bryte med den embetsmannstenkningen som preger politiet, ville vi fått en helt annen dynamikk i ledelsen.  

Johannessen har flere observasjoner og synspunkter det er verd å reflektere over. Han peker på at lederpraksisen i offentlig sektor de senere år har fått et preg av orden, kontroll og toppstyring. Det blir ikke bedre ledelse i offentlig sektor uten at ledere får rom for å lede. Det betyr at en må oppgi detaljstyring og la de som er tettest på problemene eller mulighetene, få handle.

Et byråkrati er nå en gang et byråkrati. Ledelse i et byråkrati er temmelig forskjellig fra ledelse i næringslivet eller mer dynamiske organisasjoner. Politiet er et sammensurium av krav, forventinger og organisjonselementer. Som beredskapsorganisasjon skal de være effektive og lære av Forsvaret, som forvaltningsorganisasjon skal de passe på at byråkratiets regler følges, som serviceorgan for befolkningen skal de drive serviceledelse, i sitt forebyggende arbeid skal de opptre som pedagoger og når det gjelder etterforskning skal de levere bevis som holder for juristene.

Krevende lederskap

Ledelse i politiet et krevende og sammensatt. Personlige egenskaper og sterk motivasjon er avgjørende for å lykkes som leder i politiet. Ansiennitet og akademisk grad er mindre avgjørende. Det er en stor fordel at det daglige arbeidet ledes av folk som har gått gradene og kjenner på kroppen hva det innebærer å være politi. Politiet har en jobb å gjøre med å reflektere over hva slags ledere de trenger.

Ledelse bedrives ofte i situasjoner som preges av mangler og uklarhet. Det er da de gode lederne avslører seg. De får gjort noe framfor å passiviseres av alt som er som det ikke burde være.

Å endre kultur, bygge holdninger og styrke lederskapet tar tid. Det er for tidlig å svinge øksen over politireformen. Utfordringen for Humlegård er å stå opp mot politisk detaljstyring og å flytte ansvar nedover i organisasjonen. Humlegård bør ta en kaffe med Sigrun Vågeng i Nav. Hun vil gi lederne på lokalplan større frihet i arbeidet med å skaffe flere jobb. Humlegård må presse på for at politidistriktene gir stort nok handlingsrom for lederne på lokalplan til at de kan gjøre det som trengs for å forbygge og oppklare kriminalitet der folk bor.