Lederverktøy: Slå av autopiloten

Det er ikke bare ansatte i ensformige jobber som setter på autopiloten. Ledere har også problemer med å bryte ut av vante mønstre. Det fører til at vi mister selvkontrollen, og lar vaneloopen ta over, mener forfatter Jon Ivar Johansen. Han hevder at vi må bruke energi og tankekraft på å lete etter det virkelige målet vårt. For å klare å gjøre dette på en effektiv måte er det kontekstene som må endres, ikke individet.

– Økt bevissthet handler om å tenke etter hva du egentlig vil i den situasjonen du er i. Du må stille deg spørsmålet om du jobber mot målet ditt, eller om det er autopiloten som ubevisst styrer og jakter på umiddelbar belønning, sier Johansen, som er ute med boken Mestringskoden – en bok som har solgt over 10.000 eksemplarer.

Advarer mot individ-fokus

Den tidligere alpinisten, fotballspilleren, treneren og lederen forteller at de fleste ledere ønsker å påvirke individet. De ønsker å handle ut fra rasjonell egeninteresse. De glemmer at kroppen har en intuitiv kunnskap, og at denne ligger i autopiloten, hevder han.

– Kroppen responderer på dette før du handler. Deretter kommer tankene. Straks en vane er innarbeidet, vil kroppen initiere en handling, sier han.

Ved å stole på vanene, og ved ikke å prøve å endre kontekstene, søker vi oss til den korteste veien til belønning. Det er ikke gunstig, ifølge Johansen.

– Skal du endre en bedrift, må du se på konteksten og hvilken retning den dytter deg i. Det farligste virkemiddelet i denne sammenhengen er Performance Management, der man går rett på individet, med en sjef som evaluerer og rangerer. Det er helhelten og teamet som teller, understreker han.

Jon Ivar Johansen er tidligere alpinttrener, og forteller at en av grunnene til at norske alpinister gjør det så bra er at de også fungerer som et lag – i en sterkt individfokusert idrett.

– I alpint tenker individet på seg selv i 40 sekunder – under løpet. Ellers brukes ressursene på konteksten, og at alt rundt alpinistene henger sammen og spiller på lag. Slik fungerer det også for Magnus Carlsen, og det var også slik i Rosenborg under Nils Arne Eggen, forteller han.

Øker stress

Dersom du kontrollerer og dømmer mennesker, økes stresset. Den som bedømmes frykter dermed å tape belønningen. Da kobles autopiloten inn automatisk, og man vil søke å få belønningen nå – fremfor senere etter at jobben er gjort ordentlig, hevder Johansen.

Han forteller at han hadde lesevansker da han var yngre. Lærerne fortalte ham at han aldri ville bli god i språk.

– Det er morsomt å tenke på at jeg i etterkant av dette har skrevet flere bøker, smiler han.

Problemet oppstår når du tror at forutsetningene ikke kan forandres. Det er ikke nødvendigvis deg selv det er noe galt med. Det kan være arbeidsmetoder, fokus, ambisjoner og andre ting som er knyttet til læringen.

– Det å måtte anstrenge seg skaper nevroner i hjernen. Denne nervecellen har til oppgave å ta opp inntrykk fra kroppen og dens omgivelser, bearbeide inntrykkene og sende de nødvendige impulser til muskler og kjertler så organismen settes i stand til å tilpasse seg til forholdene, forklarer han.

Han forteller at utøverne på alpintlandslaget får stikk motsatt behandling av hva han selv fikk av sin lærer.

– Der får utøverne høre at de er gode nok, men at hvis de anstrenger seg hardt nok sammen med de andre finnes det ingen begrensninger for hvor gode de kan bli, sier han.

«Dyttere»

Jon Ivar Johansen viser til forskning på atferdsøkonomi når han forteller at evaluering og bedømming forsterker et fast tankemønster.

– Denne metoden gjør at det lønner seg å se flink ut, ikke nødvendigvis å være det. Det var derfor vi fikk Enron og Lehman Brothers-krisene, sier han.

For å skape endring og forbedring trengs det såkalte «dyttere», som Johansen henviser til i boken sin. Dette er påvirkere som vekker selvkontrollen vår, selv om vi ikke i utgangspunktet var motiverte for det.

– Både røykeloven, tiltakene mot skattesnoking og fartsgrensemålinger på veien viser at de fungerer. Ledere må se på summen av dyttere som påvirker mennesker i negativ retning, og heller å finne de positive dytterne, forklarer han.

90/90-paradokset

Ifølge Johansen viser studier at 90 prosent av oss mislykkes med endringer av atferd på jobb eller privat. Likevel svarer 90 prosent at de føler seg bedre enn gjennomsnittet til å gjennomføre endringer.

– Jeg kaller dette 90/90-paradokset. Atferdsøkonomene kan dokumentere at det er sterkere begrensninger i folks selvkontroll enn de tror, sier han.

Å bryte ut av vaneloopen handler imidlertid ikke bare om selvkontroll. Det handler også om å tillegge seg gode vaner, og å gjenskape disse.

– Først må du outsource de dårlige vanene dine og autopilotene til andre. Så må de gode vanene tillæres. Det kan ta mellom 60 dager og 2 år. Forskning viser at én enkelt vane tar 66 dager å endre, forteller han.

I en bedrift må man ta et problem av gangen i en prosess med aktiviteter. Deretter må aktiviteten dyttes til den blir automatisert.

– Problemet for de fleste bedrifter er at det er de etablerte vanene som ikke endres. Metoder som Lean, og andre teknikker, vil derfor ikke skape varige endringer. Uten å endre konteksten detter man tilbake til kortsiktig atferd igjen, avslutter han.