Landets fremste transportstrateger

To av de fremste strategene i norsk næringsliv, Ingar Skaug og Bjørn Kjos, ga ut bok i fjor. Ingar Skaug har aldri prydet avisenes forsider som Kjos. Han er imidlertid en dem som har drevet det lengst internasjonalt av landets toppsjefer. Bjørn Kjos er fortsatt på vingene i det som kan bli et av landets største globale gründersuksesser.

Ingar Skaug satt for alvor spor etter seg på 80-tallet da han ledet SAS i Norge. Sammen med Per Gyllenhammar bidro han til å gjøre SAS til at av verdens beste flyselskap. SAS ble en suksess på 70-tallet, men hadde betydelige problemer med å tilpasse seg den økende konkurransen og endringer i markedet som skjedde i tiåret etter. SAS var en topptung organisasjon, og etter hvert ble kulturen preget av at de hvilte på sine laurbær. Systemene de hadde utviklet bar preg av å være tilpasset behovene til ledelsen i SAS, og det passet ikke alltid et mer krevende publikum. Beslutningsprosessene var trege. Det var dårlig samhandling innad, og de manglet fokus utad. SAS bar preg av å være en monopolbedrift som ikke trengte å ta inn over seg hva kundene ønsket. Det måtte endringer til. Konsernsjef Janne Carlson ville gå radikalt til verks. «Riv pyramidene», het boken han ga ut om hvordan han ville få SAS til nye høyder.

Ingar Skaug

«Levende lederskap»

239 sider

Aschehoug ,2015

 

Bjørn Kjos

«Høyt og lavt»

389 sider

Aschehoug, 2015

En kulturrevolusjon

Ingar Skaug forteller om hva det i praksis betyr. Skaug innså at han ikke kunne sitte på toppen og bestemme. Han måtte ut og ned i organisasjonen for å dele sine tanker og lytte til de ansatte. Det ble kjørt seminarer og lederkurs. Sakte, men sikkert ble den strategien ledelsen valgte, forankret i organisasjonen. Og sentralt i strategien var fokus på kundenes behov og ønsker. Hele organisasjonen måtte forstå at det var fornøyde kunder som var avgjørende for videre suksess for SAS.

I dag høres dette selvsagt ut. Det var det ikke på 80-tallet. Da var SAS en produksjonsbedrift. Ingar Skaug var sentral i å gjøre SAS til en moderne servicebedrift. Det var denne gedigne snuoperasjon Skaug skulle gjennomføre i praksis. Det finnes ledere som har utviklet et selvbilde og en selvsikkerhet som gjør dem uegnet til en slik oppgave, mener Skaug. «Er det noe leder som kommer utenfra og inn i en vanstyrt organisasjon må ha, så er det ydmykhet og tålmodighet», skriver han.

Foto

Ser ut: Som toppsjef både i SAS Norge og Wilhelm Wilhelmsens rederi har  Ingar Skaug vist seg som en av de norske toppsjefene som har drevet det lengst internasjonalt. (Foto: NTB scanpix)

Det ledere gjør

Skau understreker hvor avgjørende en leders adferd er. Ingen taler eller dokumenter, hvor fullastet de enn måtte være av ønskede tilstander og fromme tanker om fremtiden, kan veie opp for hva lederen faktisk gjør – og ikke gjør. Skal en leder få andre med seg, må han eller hun leve etter det de sier.

Skaug bruker uttrykk som «den nye SAS-filosofien» som basis for den kultur han ville bygge i selskapet. Han var opptatt av å gi ansatte en opplevelse av at deres innsats var avgjørende for om de ville lykkes. Han pekte på et fornøyde kunder var langt viktigere enn flotte fly. Derfor var god service sentralt i det nye programmet. Skaug forteller videre at han var opptatt av å «befri folk for rigid kontroll gjennom instruksjoner, policybestemmelser og ordrer og gi de enkelte frihet til å være ansvarlige for sine egne ideer, beslutninger og handlinger». Slik ville han frigjøre ressurser som ellers ikke ville vært tilgjengelig for den enkelte og selskapet. «Et menneske kan ikke ta ansvar uten å være informert. Et informert menneske kan ikke la være å ta ansvar» skriver han.

Ja, men ikke overbevist

Skaug var ikke overbevist, men svarte i 1989 ja til å overta som sjef for Wilhelmsens rederi som sto overfor betydelige problemer. Også her handlet det om nødvendig omstilling som følge av endringer i markedet. I tillegg måtte han håndtere uenighet på eiersiden. Skaug kom utenfra og kjente ikke bransjen. Han legger ikke skjul på at det var et minus, men evne til omstilling, ledererfaring og markedsforståelse hadde han rikelig av. Skaug begynte å bygge stein på stein, sakte med sikkert dro han selskapet i en retning han hadde tro på. Skaug la vekt på å forankre og bygge team, ikke bedrive styring fra toppen som sentrale medarbeidere ikke forsto poenget med. Skaug gjorde oppkjøp og jobbet mye med å bygge felles kultur ettersom virksomheten ekspanderte. Han ble 21 år i selskapet. Da han gikk av i 2010 hadde Wilhelmsen Lines 177 skip og 28.000 ansatte.

Mens det var stor offentlig interesse omkring det meste som skjedde i SAS, kunne han utvikle Wilhelmsen nær sagt i «fred og ro». Internt var det livlig nok der som andre steder.

Wilhelm Wilhelmsens har virksomhet i over 140 land og er en av landets mest globale virksomheter. Selskapet ble etablert i 1861, omsetter for nærmere fire milliarder kroner, er børsnotert og har hovedkontor i Oslo.

Lykkes og mislykkes

«Levende lederskap» handler ikke mye om Ingar Skaug personlig, selv om undertittelen er «en personlig oppdagelsesferd». Skaug skriver, med assistanse fra Jon Gangdal, åpent og ærlig om hva han fikk til som leder og hva han mislykkes med. Dette er blitt en bok om ledelse i praksis. Skaug må har interesse av ledelse ut over det som er nødvendig for en toppsjef. Han er oppdatert på faget og har knyttet forbindelser til mange fagfolk han så kunne bidra til å utvikle den virksomheten han hadde ansvaret for. I dag er han styreleder i det internasjonale lederutviklingsfirmaet Center for Creative Leadership og har styreverv i andre selskaper.

Høyt og lavt med Kjos

I boken «Høyt og lavt» forteller Bjørn Kjos åpenhjertig om sitt eget liv fra barndommen av og kampen for å overleve med Norwegian i en beinhard konkurranse med mektige aktører. Norwegian lyktes der andre mente de var dømt til å feile.

«Hadde vi vært en gjeng med solid bakgrunn i den kommersielle delen av flybransjen, ville Norwegian aldri sett dagens lys. Risikoen var skyhøy, med en konkurrent som av tre regjeringer fikk lov til å spise alle andre. Norwegian var som en litt irriterende smule på tallerkenen», skriver han på første side.

Når en leser boken, skjer det flere ganger at en tenker «dette kan da umulig gå bra», men det går bra til slutt. Kjos og hans utvalgte passerer et hinder, og kort tid etter gir de seg i seg i kast med et som er enda høyere og mer risikofylt. I ettertid kan Bjørn Kjos konstatere at det var litt av et under at de i det hele tatt kom i gang; de manglet kapital, tillatelser, teknikk og it-systemer. De begynte å selge billetter før de hadde et system for å ta hånd om bestillingene, manglet viktige nøkkelspillere på flere poster før det første flyet skulle på vingene, men det løste seg fem på, og noen ganger fem over 12.

Uredd og energisk

Bjørn Kjos drev på, uredd, energisk, dominerende, smilende og hyggelig. Kjos er en vinner. Det har han også vært på det private plan. Han kom inn på Jegerskolen i militæret. Et viktig mål var nådd. Men det var et som var enda høyere, å komme inn på Flyverskolen. Han sa fra seg plassen på Jegerskolen for å konkurrere om de få plassene på Rygge. Det var 2,5 prosent sjanse for at han ville greie det, fant han ut. Han satset og vant.

Den samme holdningen har preget lederskapet hans i Norwegian, men med en vesentlig forskjell. Han eide ikke «butikken» aleine, slik mange av de profilerte gründerne gjør. Derfor kunne han ikke gjøre som han ville. Han måtte overtale andre til å bli med på risikoprosjektene sine. Kjos er besittelse av overtalelseskunster i rikelig monn. Han er drivende god til å få folk med seg. Men en gang holdt det på å gå galt. Flere i styret ville gi ham sparken for å ha operert på egenhånd. Kjos vant fram den gangen også.

Forhandlingsspillet

Forhandlinger dreier seg om å våge risiko og kunne lese forhandlingsspillet riktig. Slikt har Kjos nese for. Han skriver inngående om de krevende forhandlingene med Boeing og Airbus om kjøpt av over hundre fly. Kjos presset på. «Jeg tror de har enda litt mer å gå på», sa Kjos – også etter at de hadde fått en svinaktig god pris. Til slutt forsto de at Boeing ikke hadde mer å gi. De bestemte seg for å slå til.

– Hvorfor ikke kjøpe hundre fly av Airbus også, hvis det er slik at vi aldri vil få et slikt tilbud igjen, spurte styrelederen Bjørn Kise. Kjos er tydeligvis ikke alene i systemet med vilje og evne til å ta risiko og finne kreative løsninger. De kunne jo lease flyene de selv ikke trengte. Slik ble det. Kjos og styreleder Bjørn Halvor Kise hadde snakket om det på forhånd. Men Kjos var ikke sikker på at han ville få styret med seg. Kise hadde ord på seg for å være mer nøktern. Derfor måtte han fremme forslaget.

Dermed ble det til at Norwegian kjøpte 222 fly, verdens nest største flykjøp. Da børsmeldingen ble sendt ut, ringte en journalist og en analytiker og mente det måtte være en feil, at det var 22 fly de hadde kjøpt.

Visjonene Bjørn Kjos har for Norwegian har utfordret rammebetingelsene for luftfarten. Slik skipstransporten er blitt internasjonal, vil flybransjen også bli det. Det går an å regulere markedet innenlands, men i liten grad mellom landene, mener Kjos. Norwegian er etter hvert blitt en betydelig aktør i internasjonal luftfart. Bjørn Kjos vil at Norwegian skal beholde og styrke denne posisjonen. Han kjemper fortsatt for å få komme til på det amerikanske markedet på permanent basis med en «konkurransedyktig besetning». Da snakker vi ikke om et norsk lønnsnivå.

Flygere på nakken

I sin kamp at Norwegian skal kunne overleve i den globale konkurransen om å frakte reisende med fly – det er hva det handler om, mener Kjos – har han fått de norske flygerne på nakken. I boken svinger Kjos pisken over ansette som han mener kan ødelegge egen arbeidsplass. Kjos sparer ikke på kruttet. Det er krevende å ha ham som motstander. Han forsvarer seg med at det er hans plikt å si ifra, selv om det blir bråk. Ser han et hinder for å lykkes med sine visjoner for Norwegian, går han løs på det, med et smil om han tror det nytter, eller med de maktens våpen en næringslivsleder besitter.

Bjørn Kjos er beundret og fryktet. Han er i ferd med å skrive seg inn i historien som en av landets nasjonale strateger på næringslivsområdet.

Ellers inneholder boken nok av historier fra Soknas «Emil i Lønneberget». Kjos er sammensatt person, en smilende sjarmør i enkelte sammenhenger, et dominerende stabeist i andre, en med stor intellektuell kapasitet som samtidig kan snakke som en enkel bondegutt fra landet, en som kan skrive innfløkte juridiske utredninger, men han har også gitt ut en roman. Han kan selv sette seg i cockpiten i de flyene han kjøper (med en dæsj etterutdanning) og han ville gjort det utmerket i bilettskranken.

Rett person på rett sted

Historien om Norwegian, er historien om hva rett person på rett sted kan få utrettet, mer enn en lærebok i bedriftsledelse. Her ligger også forskjellen mellom de to bøkene. Bjørn Kjos skriver en gründerhistorie. En kan bli inspirert og det er mye som det er vel verd å reflektere over.

Ingar Skaug var leder på en mer normal måte, for å si det slik. Den som kommer etter Bjørn Kjos, kan ikke følge i ekstremgründerens fotspor. Det er en type som Ingar Skaug styret de må lete etter når Bjørn Kjos en gang finner ut at han har herjet på nok. Det kan bli en stund til, for det virker som om selskapet fortsatt trenger en person med de ulike egenskapene som Bjørn Kjos har. Lite tyder på at 70-åringen har tenkt å gå inn for landing.