«Det er en utbredt oppfatning at det ikke har noen konsekvenser om ledere ikke fungerer»

Difi-sjef Steffen Sutorius presenterte under Difis Forvaltningskonferanse onsdag rapporten «Nøkkelen til handlingsrommet». I rapporten presenterte Difi, som nå jobber under sine nye visjon om å få omstilling til å skje, noen forslag til hvordan man skal lykkes med effektivisering i offentlig sektor.

Bakgrunnen er fallende oljepris og en stadig mer truende eldrebølge som kommer til å sette offentlige budsjetter under press.

Men det spørs om ikke døren til handlingsrommet har gått i vranglås. For selv om selv om kravet fra toppen om effektivisering er blitt tydeligere, opplever mange ledere i offentlig sektor at lite er endret.

«Det er en utbredt oppfatning at det ikke har noen konsekvenser om ledere ikke fungerer», heter det i rapporten.

Flere av informantene til Difi som består av ledere i det offentlige i tillegg til andre eksterne eksperter (se tekstboks), peker på at det nye lederlønnssystemet fra 2015 stiller strengere krav til samsvar mellom krav og resultater.

For eksempel er det nytt at ledere nå må svare for effektiviseringen og gevinstrealiseringen de har gjennomført i årlige medarbeidersamtaler – og disse resultatene skal gjenspeiles i lønnsposen.

Men ifølge Difi-rapporten er hovedinntrykket at lederlønnskontraktene i liten grad følges opp, og at det ikke har noen konsekvenser at resultater uteblir.

Samme folkene som før

Lav lederrotasjon løftes frem som en mulig forklaring. Av landets 99 ekspedisjonssjefer i 2016, var så og si samtlige også nevnt i Norges Statskalender i 2009 – svært mange av dem var ekspedisjonssjefer også den gangen. Det er med andre ord så og si ingen rekruttering til høyere stillinger i departementene utenfor statsforvaltningen.

Ifølge Difi står det litt bedre til i resten av offentlig sektor, men rapporten konkluderer med at begrenset mobilitet hos ledere kan virke konserverende på kultur og hemme gjennomføring av nødvendige endringer i virksomheten.

Det er en utbredt oppfatning at det ikke har noen konsekvenser om ledere ikke fungerer

Hva fremmer effektivisering?

Difi-rapporten prøver også å komme med noen svar på hva politikere og ledere i det offentlige kan gjøre for å lykkes med effektiviseringen.

Det første er å kutte i budsjettene, skal vi tro Sutorius.

– Kommer det et krav om kutt i rammene, så blir det kutt, sier han og legger til at støtte fra overordnet departement er veldig viktig i slike prosesser.

Andre no-brainere er en tydelig toppledelse og ny teknologi.

• Budsjettkutt og krav om innsparinger
• Støtte fra overordnet departement
• En tydelig toppledelse
• Teknologi

Mer interessant er da hva rapporten peker på som den største utfordringen for å lykkes med effektivisering. Her fremheves kulturen i statlige virksomheter som problematisk. 

Mange statlige virksomheter mangler kultur for å gjennomføre endringer som krever nedbemanning, omfordeling av ressurser eller flytting av medarbeidere, heter det.

Et annet problem er at ønsket om effektivisering ofte blir trumfet av behovet for detaljstyring og stadig nye, politisk prioriterte oppgaver. For offentlige ledere er dette svært vanskelig å forholde seg til uten tilsvarende nedprioritering av andre oppgaver.

Nøkkelen ligger i å styrke koblingen mellom sentralt initierte og lokalt initierte effektiviseringstiltak

Silotenkning er også et utbredt problem i det offentlige. Difi mistenker at manglende helhetstenkning, revirorientering og fraværet av insentiver til å ta ansvar ut over egen virksomhet eller avdeling, kan hindre effektive fellesløsninger.

Usikkerhet i arbeidsgiverrollen

Men for at ledere skal kunne ta grep, kreves det kanskje et annet regelverk enn dagens. Ifølge rapporten gir regelverket mulighet til å effektivisere, men det er så krevende å gjennomføre omstillinger at ledere ofte nøler av den grunn. Manglende kompanse om, og fortåsler for personalregelverket gjør at ledere ikke utnytter de mulighetene de faktisk har i mange tilfeller.

Omstillingsekspertene i Difi tror nøkkelen ligger i å styrke koblingen mellom sentralt initierte og lokalt initierte effektiviseringstiltak.  Sentral tilrettelegging kan også ha gunstige effekter. Og sist men ikke minst må ledere i offentlig sektor skape en kultur for endring.

Til det hadde eier av Arctic Securities og tidligere statssekretær i Finansdepartementet, Jon Gunnar Pedersen kanskje det beste rådet: 

– Det å frata ledere i det offentlige muligheten til å utøve skjønn er et alvorlig problem. I dag må ledere be om en regel - som skjeldent er kortfattet. Vi må ha ledere som kan utøve sitt profesjonelle skjønn.