IBMs «gale professor» bryter avtaler for å leke seg til bedre innovasjon

Han har alltid lekt, men det var først da sønnen døde at John Maxwell Cohn i IBM innså hvor viktig lek er på jobben - og i livet ellers.

– Jeg innså at når man leker og tar sjanser kommer man tettere på lidenskapen, og da blir det enklere å eksperimentere. Og jeg hadde det rett og slett bedre da, sier han.

Les også: IBM Norge-sjefen om roboter​– Kognitiv teknologi vil være den store jobbskaperen i fremtiden

Senere innså han at det samme gjaldt for organisasjoner. Det viktigste er hvordan det påvirker frykten for å feile.

– I dag snakkes det veldig mye om å feile. Men det handler om å feile riktig - finne en form for balanse. Vi i IBM har en kultur hvor vi forsøker å lære av feilene, men det finnes andre steder, i Asia for eksempel, der man straffer feiling for hardt, sier han.

Les også: Roboter kan gi ansatte «evig liv»

Den riktige balansen mellom å tolerere feil og sørge for at det ikke feiles over en lav sko, må man ut av komfortsonen for å finne, tror Cohn. Og for de aller fleste handler det nok om å ta noen flere sjanser.

John Cohn har jobbet 35 år i IBM. Neste år tar han igjen svigerfaren som jobbet der i 36 år. Kona er også IBM-er.

Fellow

Egentlig trenger han ikke jobber lenger. Han er en såkalt fellow, en IBM-ansatt som har gjort en fremragende innsats for selskapet.

Det kan for eksempel være snakk om et nytt produkt, en god ide eller et fantastisk patent.

Av IBMs rundt 375.000 ansatte, er det kun et sted mellom fire og elleve som blir gitt denne æren hvert år. Cohn har vært det siden 2006.

Thomas J. Watson bygget opp IBM fra et selskap som solgte pølsekverner til et som etter hvert skulle gå over til å selge datamaskinenes forløper, hullkortmaskinen.

Det er herfra IBMs store satsingsprosjekt i dag, den mer kjente Jeopardy-spillende supercomputeren Watson, har navnet sitt.

Sønnen, Watson Jr. startet fellow-programmet på 60-tallet.

For de som har kjenner den populære tv-serien Halt, and Catch Fire om fremveksten av IT-bransjen i USA på 80-tallet, lyder det kjent at IBM en gang var kjent for en tøff organisasjonskultur.

Men Cohn er et eksempel på noe annet. IBM sender ham verden rundt for å snakke om hva han driver med, og på scenen stiller han alltid i en regnbuejakke, egenkomponerte briller og med en glorie laget av et bånd med lysdioder på hodet.

Leker med vitenskap

Han forteller at han gled gradvis inn i regnbuerollen. I 1992 ble en venn av ham som pleide å gå til en skole for å lære barn om vitenskap syk. John steppet inn, og ble raskt hektet.

Regnbuefrakken fungerte som en isbryter og samtalestarter. Lysene kom fra da han besøkte Shanghai i 2007. Siden han alltid må leke med ny teknologi, kjøpte han en halvmeter med lysdioder og lagde en hatt av det.

IBM-forsker John Cohn.

Foto

Joakim Birkeli Jacobsen.

En viktig del av Cohns jobb er å spre budskapet om datamaskinen Watson og særlig hvordan maskinen kan samle inn data fra dingser koblet til nettet, såkalt tingenes interett, eller IOT blant venner.

De siste anslagene peker på at rundt 30 milliarder ting, alt fra støvsugere til brikkene man skyter inn i nakken på kjæledyr, om få år vil være koblet til nettet og bidra med data til nye analyser.

For noen måneder siden kom 500 IBM-ere sammen fra hele verden for å leke med mulighetene. De drev egentlig bare med det på hobbybasis.

– Men vi bruker det vi har. Vi holdt en konkurranse og prosjektene som dukket opp var morsomme og ga oss en del interessante ideer, sier han.

Tillat trøbbel

Under seg i IBMs teknologiteam for strategi har han om lag 2000 mennesker. Det er krevende nok.

Løsningen for ham har vært å jobbe lange dager, gjerne 16 timer om dagen. Da blir det lite tid til lek og innovasjon - med mindre man tar noen sjanser og bryter noen viktige avtaler:

– Jeg kommer i trøbbel hele tiden. Når man har en internasjonal direktørstilling i et stort selskap som IBM, er det alltid noe viktig som du må gjøre, skal det bli tid til andre ting, må man bare gjøre det og heller ta støyten, sier han.

Som leder mener han det også er viktig å la de ansatte få gjøre det samme. Han kaller det «benign neglect» - godartet forsømmelse.

– Det handler om å se en annen vei. Du har jo ansvaret, men når flinke folk under deg plutselig finner på noe som ikke passer med de umiddelbare planene dine, tror jeg det er riktig å finne en måte å ignorere det på, sier han.

Og når det dukker opp gode ideer, må disse beskyttes, og deretter må man feire når noe virker, forklarer han.

– De som ikke leker og ikke tillater feiling, vil raskt gå tom for gode ideer, sier han.