Fra oljesand til trøndersk vindkraft: Ståle Gjersvold og Trønder energi skal lande Europas største vindkraftanlegg

Konsernleder i Trønderenergi Ståle Gjersvold (50)  har personlig gjennomgått «et grønt skifte». Han våknet da han måtte forholde seg til oljesand i Canada – den gang ansvarlig for prosjektporteføljen Americas i Statoil.

Ståle Gjersvold er i vinden, det har blåst rundt ham, og mer skal det blåse. For vindturbiner skal bli. Han leder selskapet Trønderenergi inn i en ny fornybar periode. For det lenge skrinlagte prosjektet skal opp og fram til å bli Europas største vindpark på land, lokalisert på begge sider av Trondheimsfjorden. Ståle Gjersvold smiler fornøyd, nesten litt lurt. Prosjektet er endelig er påbegynt.

– Hvordan greide du å snu motstanden og komme helskinnet i mål med snuprosessen?

– Det handlet om at vi mener at prosjektene på Fosen og i Snillfjord var gode nok, bare vi optimaliserte. Da vi gjorde en ny vurdering ble det lønnsomt. Vi hadde  utelatt et par av de mest lønnsomme prosjektene på Fosen første gang Statkraft ville stoppe prosjektet. Fordi fordelingen mellom det som skal ligge sør og nord for fjorden ikke var utfordret i tilstrekkelig grad.

Han kommenterer selv sitt svar med å si at «det er en passende diplomatisk forklaring». Etterfulgt av en rungende latter. Så understreker han ganske raskt at han personlig hadde en god dialog med konsernsjefen i Statkraft og Credit Suisse.

– Uten begges bidrag til å få det til hadde ikke vi greid å snu det. Og det ville vært uaktuelt å fortsette dersom Statkraft og Credit Suisse ikke fant prosjektet lønnsomt, påpeker han. Etterfulgt av en klar melding.

– Mitt budskap er at Norge må omstille seg til et lavutslippssamfunn. Vi har alt for mye av våre verdier liggende i oljeindustrien. Vi må starte med å redusere risikoeksponeringen. Det gjelder verdiene på norsk sokkel, utenlandsinvesteringer og oljefondet. Det handler om å ta steget inn i fornybarsamfunnet. De handler ikke lenger om idealisme, men om en bærekraftig økonomisk vekst i framtiden.

Ståle Gjersvold var ansatt i Statoil i 19 år og vet litt mer om ren og skitten energi enn de fleste.

– Jeg begynte å tenke disse tankene første gang jeg så Statoil holde på med oljesand i Canada. Jeg hadde ansvar for oljesandprosjektet en kort periode og satt ansvarlig for Statoils prosjektportefølje Americas. I dag tenker jeg at den nasjonale strategien i Norge egentlig er formet av Statoil og at det er et problem rent demokratisk. Statoil har flere ganger operert utenfor det den norske opinionen står for. Vi må finne en energistrategi som har en lavere risiko for vår nasjonale formue og som omstiller oss til fornybarsamfunnet.

Delegerer ansvar til ytterste ledd

Det er noen sjefer som detaljstyrer og andre delegerer. Ståle Gjersvold tilhører dem som gir tillit fra start, i alle fall til det motsatte er bevist. Han mener man må skape vekstvilkår for kreativitet blant medarbeiderne dersom man vil ha vekst i en bedrift.

– Er du en populær konsernsjef?

– Det er ikke et mål for meg å være populær, men det er et mål at de ansatte skal være trygge på hvor de har meg. Jeg tror jeg er utviklingsorientert. Fordi jeg ønsker å utvikle folk, organisasjoner og samfunnet rundt meg. Det motiverer meg. Grunnen til at jeg ble leder er nok at jeg mislikte å bli diktert. Ofte tenkte jeg «dette kan jeg gjøre bedre selv» litt ironisk ment, men jeg er ikke så glad i å bli styrt. Han slipper enda en latter løs. Humor er viktig mener Gjersvold.       

– Man skal være bevisst rollen man har som leder, versus personen man er. Man blir fort fortolket annerledes i rollen. Jeg føler jeg alltid har vært den samme, men innser at andre kan mene noe annet. Men jeg har de samme verdiene personlig og i bedriften. Det er tre kjerneverdier; åpenhet, ansvarlighet og mot. Åpenhet er viktig for at folk skal våge å si hva de mener og vise hvem de er. Slik slipper vi skjulte agendaer. Ansvarlighet handler ganske enkelt om å ta ansvar selv for den oppgaven man har og ikke skylde på andre. Mot må til for å våge å gå nye veier og ikke alltid følge strømmen.

– Dette forsøker jeg aktivt bevisst å sette ut i praksis blant medarbeidere. Vi jobber mye med konseptet «Great place to work» der vi forsøker å få det beste ut av organisasjonen, altså menneskene. Min erfaring er at de fleste har mye å gi, bare de blir gitt muligheten. Ansvarlighet handler om å flytte ansvar helt til ytterste ledd – så langt ut som mulig. Jeg tror ikke på sentralisering. Mitt bidrag er å utfordre og tydeliggjøre retning og ambisjonsnivå organisasjonen, men i det daglige delegerer jeg mest mulig.

Dette er ord som kommer lett for Ståle Gjersvold, han har tenkt disse tankene før.

– Ledelse betyr å gå foran da må man også våge å stå for noe. Man kan for eksempel ikke bli politisk korrekt og dermed feig, da blir man usynlig. Man må ha meninger om det som har betydning for selskapet. Min styrke ligger i at min komfortsone er ganske stor, det skal noe til for at jeg skal bli urolig og stressa. Fordi jeg har opplevd motstand skiller jeg mellom det som ikke er så farlig og det som er skummelt. Jeg mener det er viktig for en leder å ikke stresse organisasjonen sin, men gi den ro, samtidig som man klarer å utfordre den til å strekke seg lengre. Hvordan klare å holde organisasjonen forbedringsorientert, og ikke slå seg til ro med å være god nok, men alltid strekke seg litt lenger, framhever han.

– Min erfaring er at hvis du har en forutsigbar leder kan du tilpasse deg det meste. Selv om Nils Arne Eggen er en god trener og leder, tror jeg vi skal være glad det ikke er for mange som forsøker å kopiere hans stil, du må nesten være født sånn som han for å klare det. En forutsetning for å kunne lede på en måte som gjør at folk bevarer sin drivkraft, er at man forstår hva som er som driver folkene i organisasjonen. Det kan være veldig forskjellig fra en type virksomhet til en annen.

Ståle Gjersvold mener du som leder må finne ut hvem du er, hva du vil og hva du vil stå for, og satse på at det er godt nok. Men du bør – i tråd med teorien over – komplettere teamet ditt slik at du har de egenskapene du mangler blant dine nærmeste medarbeidere. Å være bevisst på egne ferdigheter og dine mindre sterke sider er viktig for å bli en bedre leder. I store og mellomstore bedrifter er tilbakemelding satt i system – men det å åpne opp for at dine medarbeidere kan gi kritikk handler ikke om systemer, men om innstilling og ønske om å forbedre seg.

– Jeg var for noen år siden på besøk hos Oracle, hvor deres grunnlegger og hovedeier er en meget detaljstyrende leder som delegerer minst mulig. Det vil si at han fortsatt bestemmer smått og stort i bedriften, på tross av at selskapet er av verdens største bedrifter og fortsatt i vekst. Det er en stil jeg personlig ikke har sansen for, men det kan være riktig for noen ledere og virksomheter. Spesielt i oppstartsselskaper kan en detaljorientert leder være viktig. Da vil sannsynligvis ansatte motiveres av å jobbe med en faglig sterk leder, forteller han.

Samfunnsengasjert

Gjersvold er ikke opptatt av partipolitikk men understreker at han er samfunnsengasjert. Og at han har vanskelig for å si nei til verv som har med frivilligheten å gjøre. Blant annet har han vært fotballtrener på Ranheim og fulgt opp barna fra to barnehager og opp.

Det er også bra å ha en (CSR) samfunnsansvarspolitikk i organisasjonen, påpeker han. Trønderenergi samarbeider blant annet med Røde Kors.

– Det handler om å bidra til at tidligere innsatte kan få komme tilbake til samfunnslivet som en vanlig borger. De mangler nettverk og jobb. Vi driver med skogrydding og har vært med å etablere bedriften «Hel Ved» med Røde Kors. Dessuten støtter vi en skole med mellom 50 og 100 foreldreløse barn i Uganda. Vi ønsker dessuten til å bidra til å få til mer sosialt entreprenørskap og innovasjon i Trøndelag, fordi det er viktig for bedriftenes omstillingsevne.

Ståle Gjersvold blir invitert til fora og nettverk som driver med «rause relasjoner» innovasjon, sosialt entreprenørskap og nyskaping. Det synes han er veldig artig. Trønderenergi deltar i prosjektet «Gi bort dagen», hvor han blant annet har gitt bort en konsert med Åge Aleksadersen til mennesker som av forskjellige grunner har falt utenfor arbeidslivet i Trondheim. Gjersvold er likt av folk i forretningslivet i Trondheim. Kan hende han blir oppfattet som en seriøs konsernleder, til tross for at tidene ikke er så gode for kraftbransjen heller. Og det ryktes at Trønderenergi må redusere staben.

Med glimt i øyet forteller han at hans kommunikasjonsrådgiver ved en anledning hadde sagt at han hadde lært i Trønderenergi at det er provokasjoner, spissformuleringer og personangrep som gjelder! igjen en rungende latter. Fra spøk til alvor.

– Man må våge å ha brodd hvis man skal nå igjennom. Et tydelig budskap blir lett forstått. Trønderenergi eies av de 24 distriktskommunene i regionen Midt-Norge og lengstsittende ordfører noensinne i byen Rita Ottervik (Ap) kjøpte 10 prosent av Trønderenergi for noen år siden. Utfordringen med et selskap som har offentlig/politisk eierskap er å unngå at man kommer i en posisjon der man kommer i konflikt med eierskapet. Og samtidig være samfunnskritisk uten å være partipolitisk. Det er en balansegang man også skal håndtere som leder.

En bedrift kan organiseres på mange måter, men arbeidsprosessene vil alltid være arenaen for forbedring med ansattes deltakelse, mener Ståle Gjersvold.

– De bygger også kulturen i bedriften. De beste forslagene kommer oftest fra de som kjenner hvor «stolpeskoene» trykker. Mangelen på forbedring er ofte årsaken til store omstillingsprosesser, selv om det i noen tilfeller også skyldes endrede markedsforhold eller store teknologiskift.