– Det holder ikke med et klikk på et smilefjes

Kartlegging av ansattes følelser har ingen hensikt uten at dette også følges opp med gode, kvalitative samtaler med de ansatte, hevder coach og konfliktrådgiver Kjell Ribert.

Ribert mener ledere bryr seg for lite om de ansattes følelser i arbeidslivet. Han mener imidlertid at lederne må holde tunga rett i munnen dersom medarbeidernes følelser skal kartlegges.

– Det er viktig å være opptatt av medarbeidernes følelser. Vi er for lite opptatte av følelser i arbeidslivet. Ledere tenker ofte at det blir for mye snakk og for lite jobb. Samtidig er det svært viktig hvordan man skal kartlegge disse følelsene. Det holder ikke bare med et klikk på et smilefjes, fastslår han.

Lav kvalitet

Problemet med bare å gjennomføre en enkel kartlegging av de ansattes følelser er at kvaliteten på målingen blir lav. Det trengs ulike former for personlig kontakt for å få et verdifullt innblikk i de ekte følelsene, ifølge Ribert.

– Det eksisterer mer enn 100 ulike kvaliteter på følelser. Sjansen for at et museklikk skal gi god informasjon om disse er forsvinnende liten, sier han.

Han presiserer at en emoji-måling kan være bra som et utgangspunkt i en mer kvalitativ måling, men ledelsen må også ha samtaler med de ansatte.

Må vite hva du føler og sier

Ribert viser til forskning utført av den amerikanske psykologen Carl Rogers, som viser at det finnes to typer kommunikasjon. Den ene typen kommunikasjon skaper avstand og dårlige følelser mellom mennesker. Konflikter eskalerer oftere, og folks oppmerksomhet går derfor i retning av å hevde seg selv eller å trekke seg tilbake. Det tar lengre tid å få landet saker, og noen ganger blir det umulig for folk å samarbeide under slike betingelser.

Den andre typen kommunikasjon skaper nærhet og ro i den enkelte, noe som fører til at de i større grad aksepterer hverandres ulikheter og forskjellige virkelighetsoppfatninger. Tryggheten på seg selv er sterkere fordi man føler seg respektert av den andre. Positive følelser oppstår fordi den enkeltes behov er tilfredsstilt.

– Jeg lener meg på Rogers’ forskning, som sier at vi må bli mer kongruente. Det innebærer at det må bli mer samsvar mellom det vi sier og føler, og at vi må tørre å sette ord på det vi føler. Hvis du får en dårlig følelse hver gang sjefen kommer inn i rommet, er det viktig at du kan sette ord på denne følelsen, sier Ribert.

Lytting

Han påpeker også viktigheten av samsvar mellom kroppsspråk og verbalt språk. Samsvaret fører til trygghet.

– Når du klarer å si til en annen person at du merker at du blir irritert når han snakker slik til deg, har du kommet et stykke på vei.

Dersom kartleggingen av ansattes følelser ikke er grundig, øker også avstanden og potensialet for psykologisk stress.

– For å oppnå mer samsvar, må den andre parten være flink til å lytte. Det innebærer at man må ha en aksepterende holdning til den man lytter til. Aksepten trenger ikke nødvendigvis handle om selve saken – det holder med forståelse for den følelsesmessige situasjonen som samtalepartneren din er i, forklarer Ribert.

Empati

For virkelig å kunne ta rede på medarbeidernes reelle følelser må ledelsen bry seg om den enkelte ansatte, og ville ha kunnskap om dennes situasjon.

– Når ledere sier noe sånt som «du sier alt er ok, men jeg kan se at det ikke er det», utvises det empati. Med slike kvaliteter kan man hjelpe andre til å erkjenne og å sette ord på følelsene sine.

Ribert er opptatt av at ledelsen ikke må bruke kartleggingen på en negativ måte, for eksempel gjennom ensidig å være opptatt av å kontrollere den ansatte.

– Dersom man ikke har medarbeiderens utvikling i tankene, faller hensikten med å kartlegge følelser bort. Er lederen opptatt av verdighet og utvikling, derimot, vil det føre til mer lojale medarbeidere, og dermed mer lønnsomhet, forklarer han.

Han understreker at ordet kartlegge, i denne sammenhengen, er et negativt ord. Det er hensikten med dette arbeidet som er avgjørende.

– Dersom det er et generelt problem med sinne i en organisasjon, for eksempel – og hensikten er å minske dette problemet – kan en kartlegging i seg selv være verdifull. I en organisasjon er det viktig at man er opptatt av medarbeidernes følelser, men da skal man være det for medarbeidernes skyld, sier han.

«Hensynsbetennelse»

Mange har kanskje opplevd å være redd for å si sin mening, i frykt for hva samtalepartneren vil føle. Her er vi for forsiktige, mener Ribert. Årsaken til dette er at vi har lett for å sause sammen sak og prosess. Med en gang samtalen tar en personlig vending, eskalerer konflikten.

– Folk er redde for at den de snakker med vil føle seg verre når vi sier noe. Vi må imidlertid huske på at vi ikke lager en følelse inne i andre mennesker. Den følelsesmessige reaksjonen den andre får oppstår som resultat av hvem den andre er, og hvordan den andre fungerer. Noen blir sinte, andre blir overrasket, mens andre igjen kanskje blir redde når vi sier noe. Mange av oss oppfører oss likevel som om vi er ansvarlige for hva andre føler. Det ansvaret har vi ikke. Vi er ansvarlige for hva vi ønsker å oppnå med det vi kommuniserer til andre mennesker, og hvordan vi sier det til dem, påpeker han..

En leder kan for eksempel bekymre seg for hva hennes ansatte vil føle når hun skal ta opp kvaliteten på rapportene den ansatte skriver. Kanskje den ansatte blir lei seg, sint, føler seg overkjørt, belært eller noe annet negativt.

– Lederen unnlater da ofte å snakke om rapportene, og lar sin bekymring for hva den ansatte måtte føle styre hva hun sier og hva hun ikke sier. Dette er hva jeg kaller hensynsbetennelse, forklarer han.

Han legger til at frykten i bunn og grunn ikke handler om hva vår samtalepartner føler, for det vet vi faktisk ikke.

– Frykten er for hva vi tror hun vil komme til å føle. Når vi lar oss styre av hensynsbetennelsen, tillater vi oss å bestemme for den andre hvordan hun vil reagere, og dermed unnlater vi å gi den gaven en velformulert og ivaretagende tilbakemelding kan være, sier han.