Den brysomme digitaliseringen

Det er stor enighet om at digitalisering er nøkkelen til fremtidig suksess. Samtidig viser praksisen til norske virksomheter at dette foreløpig er forbeholdt festtalene. I virkeligheten gjennomsyrer digitalisering verken strategier, ledergrupper eller styrerom ennå, ifølge Odd Ingebretsen, manager i Rambøll Management Consulting. IT-eksperten har mer enn 30 års erfaring med digitaliseringsarbeid, både fra offentlig og privat sektor..

Han forteller at man tidligere kunne se an hva konkurrentene gjorde, gjøre tilpasninger og likevel komme unna med det. De tidene er imidlertid forbi,

– Ting går enda raskere i dag. Dersom du snur deg for sent, er du ferdig, sier han.

Foto

Konsulent i Rambøll, Espen Trømborg, har vært med på å utarbeide rapporten IT i praksis. (Foto: Bård Andersson)

Han trekker frem DNBs betalingstjeneste Vipps. For drøyt et år siden brukte ingen tjenesten. I dag er vi avhengige av den. Vi kan nesten ikke tro at den bare har vært i bruk siden august 2015.

– Vipps er et godt eksempel. I løpet av den korte tiden tjenesten har vært på markedet har konkurrerende selskaper allerede utviklet tilsvarende tjenester. Andre selskaper utvikler nye løsninger basert på Vipps, som faktura- og inkassoselskapet Lindorff. Flere segmenter av det samme markedet ser muligheter, hiver seg på toget i tide og vinner kunder, forklarer han.

Dyster praksis

Nylig lanserte Rambøll Management Consulting rapporten IT i praksis, der toppledere og IT-ledere i landets 500 største virksomheter i privat og offentlig sektor svarer på spørsmål rundt strategi, ledelse, trender og erfaringer innen IT. Ingebretsen har sittet i panelet, og har vært med å utvikle undersøkelsen. IT i praksis gir Rambøll en unik innsikt i utfordringene rundt digitalisering i norske bedrifter, noe som var viktig for Ingebretsen i sitt valg av ny rolle.

Rapporten er dyster lesing for alle som hadde håpet at digitalisering endelig har blitt satt på agendaen i norske virksomheter. Ingebretsen spør om hvor lenge virksomhetene tør å vente – spesielt i offentlig sektor.

– Offentlig sektor har et stort behov for modernisering. Digitalisering har kommet på alle tenkelige områder, mange virksomheter lykkes nå med sine digitaliseringsprosjekter, men de som ikke griper mulighetene henger fremdeles etter. Det er ikke mange år siden vi snakket om Internet Of Things. I dag styrer vi det meste med mobiltelefonene våre, og vi har blitt vant med det. Organisasjoner må bare akseptere at denne utviklingen har kommet for å bli. Digitalisering betyr svært mye for forretningsdriften til organisasjonene, og gir muligheter man ikke har råd til å ignorere, sier han.

I rapporten kommer det frem at digitaliseringen heller ikke er en integrert del av virksomhetsstrategien i norske selskaper. Hele 50 prosent svarer at virksomhets- og forretningsstrategien kommer først. Denne brukes til å gi retningslinjer til IT-strategien.

– Bevisstheten har riktignok blitt større i ledergruppene. Likevel blir IT svært ofte sett på som en støttefunksjon, og ikke en strategisk ressurs. En av grunnene til dette er at personene som er rekrutterte har blitt valgt på grunn av teknisk kompetanse, og ikke sine strategiske evner. Nå må lederne se etter strategiske kandidater med gode kommunikasjonsferdigheter når det skal rekrutteres digitaliseringsledere, utdyper han.

Ingebretsen mener alle offentlige etater bør ha en digitaliseringsdirektør i ledergruppen. På denne måten kan de digitale mulighetene i organisasjonen bli en naturlig del av hverdagen og jobbes frem. Denne rollen må markedsorienteres betydelig, noe som innebærer at disse lederne må ha oversikten over både brukernes og enhetens forventninger for å kunne sikre at det leveres optimale digitale tjenester til innbyggere og næringsliv.

– Først når dette er på plass vil offentlige virksomheter se verdien av dette arbeidet, sier han.

Nøkkelfunn i IT i praksis

Offentlige lederes forståelse av hvordan digitalisering tilfører virksomheten verdi:

Kultur for gevinstrealisering av digitalisering i offentlig sektor:

Påvirkningskraft i strategiske beslutninger:

Langt bedre resultater

I IT i praksis avsløres det at offentlige virksomheter som har IT-ledere i toppledergruppen oppnår langt bedre resultater enn virksomhetene som ikke har det. Ingebretsen peker på to årsaker til forskjellene: Enten slipper ikke IT-lederne til, eller så er funksjonen bygget opp rundt den tekniske delen av IT.

– IT har tidligere hjulpet med å sette strøm på gamle arbeidsprosesser. Dette hjelper ikke lenger. Dersom digitaliseringen ikke får grobunn, skapes ikke  nye muligheter i virksomheten. Prosjekter starter ofte på fagsiden– uten IT – og det fører til at IT kommer for sent inn i prosessen. IT må være med helt fra starten, slik at virksomheten får muligheten til å være i forkant, forklarer han.

Det er imidlertid lyse skyer i horisonten, også for offentlig sektor. DIFI (Direktoratet for forvaltning og IKT, red.anm.) har startet med opplæring av toppledelsen i etatene og departementene. Dette arbeidet er så lovende at også private bedrifter kan ha noe å lære her, ifølge Ingebretsen.

– Etatene må følge opp dette internt og igjen lære opp sine ledere. Så må ballen rulle videre, påpeker han.

Ingebretsen har selv jobbet i offentlig sektor, og følger utviklingen tett. Å lykkes med digitalisering, handler om en helhetlig tankegang som også må gjennomsyre strategier, planer og handlinger.

– Digitaliseringstankegangen må leve på topplederens bord, og må bli en del av hele toppledelsens tankesett. Det er ikke noe som kan bestilles til diskusjon av og til. Digitalisering må være en del av hvert eneste ledermøte, og må gjennomsyre alt som skjer, sier han.

For å utvikle en digital virksomhet må den overordnede strategien vise mål og muligheter for digitaliseringen. Den digitale tankegangen kan ikke legges i en egen strategi eller i IT-strategien. IT-strategien ligger på nivået under, og den og andre fagstrategier må knyttes opp til bedriftens overordnede strategi og beskrive hvordan digitale muligheter skal sikres.

De digitale mulighetene må beskrives i den overordnede strategien, understreker Ingebretsen. Hvis ikke, mister hele virksomheten anledning til å tenke på mulighetene digitaliseringen gir

– Det er slik man blir en digital bedrift, sier Ingebretsen.

Strategisk utvikling

Med IT-lederen i toppledergruppen har man hele tiden oversikt over alle utfordringer. Den input-en er man avhengig av for å kunne snakke samme språk som resten av virksomheten. I private bedrifter har man vært flinkere til å inkludere IT i det strategiske arbeidet.

– Sitter man ikke i toppledergruppen, rapporterer man til ulike funksjoner. Da blir det vanskelig å kommunisere IT på en god måte. Forventningene kan rett og slett ikke matches. Det nytter ikke med en hverdag, der du må bestille tid for å fortelle om digitaliseringsmuligheter og utfordringer påpeker han.

Digitalisering har likevel hatt en god utvikling i norske virksomheter. IT-funksjonen har beveget seg fra en ren støttefunksjon, til et virkemiddel man har tatt i bruk for å vinne nye kunder. Snart er samfunnet kontantløst, og bankene har vært innovative.

Vi må akseptere at det vil ta noe tid før alle organisasjoner forstår at digitalisering vil tvinge seg frem på alle områder

– Vi bruker banken på en helt annen måte enn for bare få år siden. Bankene har vært flinke til å utnytte det digitale potensialet. Vi må akseptere at det vil ta noe tid før alle organisasjoner forstår at digitalisering vil tvinge seg frem på alle områder, forklarer han.

Løsninger

For å komme et skritt videre, slik at man får dratt enda mer nytte av mulighetene for digitalisering, anbefaler Ingebretsen at alle toppledergrupper bør ha en digitaliseringsdirektør. Dette gjelder også alle offentlige etater.

– Digitaliseringsdirektøren må ha et markedsorientert fokus på gevinstrealisering, i alle prosjekter. Alle etater har en stor prosjektportefølje. I denne må man bli flinkere til å nedprioritere prosjekter, slik at man har muligheten til å satse på de virkelige lønnsomme prosjektene, sier Ingebretsen.

På denne måten sitter de igjen med prosjekter, der de har målbare resultater, et mandat og klare leveranser å forholde seg til.

– Å nedprioritere er den vanskeligste jobben, men den er svært viktig, påpeker han.

Som et eksempel på dette trekker Ingebretsen frem sin erfaring fra Arkivverket, , som har klart å bygge opp et godt porteføljestyringssystem. Det har de gjort gjennom å prioritere prosjektet  som gir stor merverdi. Prosjektet  har kommet inn i Skate-prioriteringen, (Styring og koordinering av tjenester i e-forvaltning, red.anm.) som er et strategisk samarbeidsråd som bidrar til at digitaliseringen av offentlig sektor blir samordnet og gir gevinster for innbyggere, næringsliv og forvaltningen.

Arkivverket har også fått prosjektet vurdert i Digitaliseringsrådet og har lykkes med å justere både mandat og organisering i henhold til tilbakemeldingene fra rådet.

– Riksarkivar Inga Bolstad forstår hvilke muligheter digitalisering gir.  Hun har bygget opp en organisasjon, der de viktigste digitaliseringsoppgavene  har blitt naturlige temaer i ledergruppen. Den digitale tankegangen lever i beste velgående på hennes bord, forteller Ingebretsen.

Han mener også at teknologifokuset, som tradisjonelt har vært stort i IT, må flyttes ned i IT-avdelingen. I stedet må digitaliseringen opp på bordet når man går igjennom sine strategier, slik for eksempel telekomselskapene har gjort.

– Telia og Telenor leverer omtrent identiske tjenester, når det gjelder funksjonalitet. Det er gjennom produktporteføljene sine de konkurrerer. De tilbyr et mylder av tjenester, og bruker digitalisering og produktpakking for å skape etterspørsel etter det de leverer, sier han.

En satsing på digitalisering handler også om å styre unna de store prosjektene som kan tappe virksomhetene for energi og penger.

– Megaprosjektene er svært farlige. Man må tenke mer avgrenset, og heller ta de lavthengende fruktene først. Svært ofte har du ikke tid eller midler til å kjøre store prosjekter som ikke gir gevinster i overskuelig fremtid, avslutter han.