De fem største fordelene med "lean-startup"-filosofien

Det aller mest moderne av alle moteord blant innovasjonsrettede ledere i større virksomheter for tiden må sies å være "lean startup", altså hvordan man kan hente inn arbeidsmetodene til de små, innovative oppstartselskapene i Silicon Valley i litt tungrodde og modne organisasjoner.

Det vet Scott Kirsner, redaktør for innovasjonsseksjonen i avisen Boston Globe. Derfor har han skrevet en artikkel for Harvard Business Review der han forteller om erfaringene store selskaper har fått i forsøkene på nettopp "lean startup"-filosofien.

At de forsøker seg, er ikke så rart, synes han. Metoden med å utvikle halvferdige prototyper og vise disse til potensielle kunder lenge før man faktisk tar dyre investeringsbeslutninger, og deretter bruke kundenes feedback til kontinuerlig forbedring, appelerer til ledere i store virksomheter, som ofte må kjempe mot endeløse møter og beslutninger som må tas over hodene på dem.

Kirsner har samlet inn data fra store amerikanske selskapers erfaring med "lean startup"-filosofien. Her er de fem fordelene de oftest rapporter tilbake om. Det handler mye om hurtighet.

1) Det går raskere å ta beslutninger basert på erfaringer og data - og ikke bare på intuisjon.

2) Det går raskere å utvikle ideer.

3) Kvaliteten på tilbakemeldingene går opp. Dette skyldes særlig at man spør kundene om å faktisk kjøpe noe, og ikke bare om meningenes deres i en fokusgruppe.

4) Man kommer seg oftere ut av bygningen for å snakke med folk.

5) Større fleksibilitet rundt produkutviklingen i fasen fra idekonsept til "akkurat brukbart produkt".

Fallgruver

Men det kan være svært langt fra ord til handling, særlig i store organisasjoner. Kisner peker på at "lean startup"-filosofien ofte går på tvers av den rådende organisasjonskulturen i en virksomhet. Og dessuten kan den innebære at ledere mister autoritet, noe som ikke akkurat har gjort det enklere å innføre tankengangen.

Undersøkelsen hans viste også at mange, særlig i markedsavdelingene, hadde store kvaler med å vise frem et produkt som nesten ikke fungerer. Skrekken er at det skal gå ut over verdien på merkevaren.

En annen stor utfording er timing. Hvor lenge skal et lite team få jobbe i fred med produktet før det tas over av resten av organisasjonen? Svaret er ikke gitt og kan avgjøre om prosjektet lykkes eller ikke, skriver Kirsner.