Professor William Brochs-Haukedal ved Norges Handelshøyskole forteller at DNB-sjef Rune Bjerke har bygget tillit internt gjennom sine handlinger.
Anita Myklemyr
– Bjerke bygger tillit gjennom handling
Når 100 ansatte står og klapper taktfast for sin leder, midt i en av DNBs verste kriser, viser dette at de har stor tillit til sin sjef, påpeker professor ved Norges Handelshøyskole, William Brochs-Haukedal. Han sier til Dagens Perspektiv at konsernsjef Rune Bjerke har oppnådd denne tilliten gjennom å etterleve DNBs praksis gjennom sine handlinger.
– Skal du bygge tillit, må du ha standpunkter og meninger, som du viser at du etterlever i praksis. Det har Bjerke tydeligvis gjort bra, for å oppnå en slik tillit blant de ansatte, sier han.
Han påpeker at Bjerke har ord på seg for å være en såkalt nær leder, fremfor å være en lederfigur.
– Han leder som en person av kjøtt og blod, og bygger både tillit og popularitet på denne måten. Slik beskriver de ansatte ham, forklarer han.
Røeggen-saken
Brochs-Haukedal trekker frem Røeggen-saken, der småspareren Ivar Petter Røeggen vant en mangeårige kamp mot DNB i Høyesterett.
Landets høyeste domstol mente banken måtte erstatte Røeggens tap etter at de hadde solgt ham et spareprodukt som han ble anbefalt å lånefinansiere kjøpet av.
Fremfor å ta en ny fight gjennom rettssystemet, innrømmet konsernsjef Rune Bjerke i stedet at også øvrige kunder av banken hadde krav på erstatning på lik linje med Røeggen.
– Bjerke ryddet opp i denne saken offentlig, noe som bygget kredibilitet og tillit blant de ansatte. Han kunne ha valgt å kjøre saken videre i rettssystemet, men valgte i stedet å si at nok var nok. Det fungerte meget godt både internt og eksternt. Her viste han hva han sto for i praksis, sier han.
Homogen bankkultur
Ledelsesrådgiver Jan Wiese forteller at omstillingsarbeidet har vært viktig for organisasjonskulturen i bankbransjen.
– Organisasjonskulturen i bankbransjen opplever jeg er relativt homogen. På produkt og leveransesiden har det vært en enorm omstilling, der personer som sitter igjen eller er nyrekruttert vil ha en høy rad av lojalitet. Bjerke snakker og opptrer med en form for myndighet som vekker tillit og trygghet, sier han.
Når det gjelder Bjerkes kommunikasjonsutfordringer, har evnen til å improvisere vært viktig.
– Her kommer sansen for å improvisere: evnen til å møte det uforutsette. Jeg kaller det for resonans. Evnen til kommunisere, å gi tilbakemeldinger og impulser på en musikalsk måte». Noen ledere skaper situasjoner – andre ledere blir skapt av situasjoner, sies det. De beste klarer begge, påpeker han.
Ledelsesrådgiver Jan Wiese (Foto: HR Norge)
