Både mål og tillit
Etter 22. juli-kommisjonens rapport oppsto det en massiv enighet om at styringen av offentlig sektor var for opphengt i en for detaljert målstyring. Det måtte mer ledelse til, og det måtte skapes en kultur som beredte grunnen for beredskap og handling. Det var ikke nye oppfatninger og påpekninger kommisjonen brakte til torgs. Det var tegn på at man i offentlig sektor var begynt å innse at en ikke kunne pøse på med flere mål og rapporteringer. 22 juli ble en demonstrasjon på at systemet som var utviklet, ikke fungerte som forutsatt. Det måtte gjøres endringer.
De siste årene har antallet mål i statsforvaltningen blitt merkbart redusert og det er lagt større vekt på prioritering og resultater. I enkelte etater er en opptatt av å delegere ansvar nedover i organisasjonen og større rom for ledelse. Politikerne er begynt å snakke om tillitsbasert ledelse delvis i motsetning til New Public Management. For tiden er det mål- og resultatstyring (MRS) som gjelder, og det er blitt færre mål.
Ulemper i praksis
Det kan også ha sine ulemper i praksis. Anne Lise Fimreite, professor og prorektor ved Universitetet i Bergen, skriver i Dagens Næringsliv at det nye målregimet de innførte i 2013 ikke har vekket særlig begeistring. Da de overtok ledelsen, reduserte de antallet mål fra 53 til 13. Nå er det folk som vil ha det gamle systemet med mange mål tilbake. Departementet er fornøyd med færre mål. Det er ledere internt som etterlyser flere mål som det skal rapporteres om.
Et universitet er primært et sted der det skal forskes og kunnskaper skal formidles. Det er også et byråkrati med viktige forvaltningsoppgaver. Hundrevis av millioner skal fordeles på avdelinger – og det må skje ut fra noen kriterier. Ledelsen må forholde seg til et marked og må sørge for å utvikle og markedsføre attraktive studietilbud. Universitetene er på en helt annen måte enn for noen tiår siden avhengig av å vinne konkurransen om både studenter, lærere og forskere.
Fimreite mener det ikke er mulig å skru utviklingen tilbake til før målstyringen som ble introdusert for vel 20 år siden. New Public Management har faktisk en del positive elementer i seg, mener hun. Utfordringen er å tilpasse og utvikle et styringssystem som passer til universitetets egenart.
Bård Kuvaas, professor ved BI, har ved flere anledninger hevdet at målstyring og tillit i praksis ofte ikke lar seg forene. Alternativet til dagens målstyringsregime er å gi fagpersoner og faggrupper tillit. Det er de som vet best hvordan en skal møte utfordringene en står overfor.
Det er ikke alltid slik at faggrupper kan overlates til selvledelse. Noen ganger trengs styring av de definitive slaget. Og normalen er at virksomheter må forplikte seg på mål og oppnå resultater.
Som prorektor sitter Fimreite med et ansvar for å lede Universitetet i Bergen i riktig retning. Hun argumenterer for at hun trenger MRS som et verktøy. Hun kan ikke lede ved bare å vise fagfolk tillit.
«Jeg har ekstrem tillit til folk», sa direktøren ved sykehuset på Hønefoss, Per Bleikelia til Ukeavisen Ledelse i mai. Med «Bleikeliamodellen» er flere pasienter blitt behandlet, det er stor innsatsvilje blant de ansatte og sykehuset går med overskudd. Ringerike sykehus er blitt et utstillingsvindu for helsevesenet.
Ville Bleikelia ledet Universitet i Bergen med mindre mål- og resultatstyring enn Anne Lise Fimreite og rektor Dag Rune Olsen? Det er ikke sikkert. Det telles og rapporteres over en lav sko på Ringerike sykehus. Det er et utall resultatindikatorer landets sykehus skal rapportere om.
Utløser motivasjon
Bleikelias tillit rettes mot enkeltpersoner. Han viser at han stoler på mennesker, og dette utløser motivasjon og innsatsvilje hos de ansatte. Han angriper ikke mål og budsjetter.
Bård Kuvaas og Anne Lise Fimreite betrakter målstyringen dels fra ulikt ståsted. Kuvaas har rett i at det er en motsetning mellom sterk styring og tillit. Fimreite har rett i at man ikke kan ta ansvar for å lede store virksomheter uten mål, budsjettkontroll, transparens og oversikt over aktivitet.
Både sykehus og universiteter kan hemmes av sterke faggrupper som kjemper for egne interesser uten å ta tilstrekkelig hensyn til hva som tjener helheten. Det er ikke alltid slik at faggrupper kan overlates til selvledelse. Noen ganger trengs styring av de definitive slaget. Og normalen er at virksomheter må forplikte seg på mål og oppnå resultater.
Derfor er det knapt nok en halv sannhet at tillit og målstyring ikke går i hop. Det finnes ikke en formel for hvordan tillit og mål skal doseres. Det er ledelsen i samarbeide med ansatte som må finne ut av det. Hvis styringen blir så sterk at den går ut over ansattes motivasjon, har en tapt.
