Armslag for ledere

450 ledere og sentrale medarbeidere var samlet til DIFIs forvaltningskonferanse i går for å høre siste nytt om behovet for effektivisering, avklaring av faglige behov og politiske prioriteringer og hvordan en kan drive endringsledelse i praksis. Her fikk de lederne som i første rekke representerer en ny giv i det offentlige lederskapet utfolde seg på talerstolen; Sigrun Vågeng, direktør i Nav, Per Bleikelia, direktør ved Ringerike sykehus og direktør for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth.

Det som er felles for disse tre er at de har gjort ledelse til et personlig prosjekt. De har fått handlingsrom til å utfolde seg, de byr på seg selv og driver på, høyt og lavt, med å oppildne medarbeidere til å stå på for å få jobben gjort. De tre er eksempler på hvor avgjørende de personlige forutsetningene er i lederskap. Lederskap handler om å våge å bruke seg selv, og å få muligheten til det.  Erfaring og egenskaper er viktigere enn antall vekttall i ledelse.

Et forvaltningspolitisk under

Det var et forvaltningspolitisk under at Sigrun Vågeng ble leder for Nav. Hun er ingen byråkrat fra øverste hylle slik de to tidligere Nav-direktørene har vært; Tor Saglie og Joakim Lystad. De var gode byråkrater i sinn og sjel, vel trent i å følge politiske føringer, til å svelge unna store mengder kritikk og la statsråden ta æren for det som gikk bra. Både Saglie og Lystad ble utsatt for massiv kritikk, da det sto på som verst var det få som mente dette var de beste byråkratene som var å oppdrive. Det var de. Til tross for all kritikken Saglie fikk, selvsagt var det meste ufortjent, men noen måtte en la frustrasjonen over Nav-reformen gå ut over, beholdt han sin stjernestatus i de rette miljøer. Det var ham Grete Faremo plukket ut til departementsråd i Justisdepartementet med oppdrag om å rydde opp og skape tillit etter 22-juli terroren.

Robert Eriksson ga Joakim Lystad sparken som Nav-sjef etter at han hadde slått alle rekorder i detaljstyring av en etat. De kunne opprettet et helt lite bibliotek med styringssignaler fra Eriksson. Så snudde Eriksson trill rundt og satset på Sigrun Vågeng som direktør. Det ble en lykke for Nav. For Vågeng sa i fra at hun ville lede og oppnå resultater. Hun ville ikke være en sekretær for statsråden. Hun måtte slutte i KS fordi hun ikke ville ha styreleder Gunn Marit Helgesen hengende over skuldrene. Vågeng ville ikke være den typen direktør som styrelederen ville ha. Vågeng ville ha armslag. Det har hun fått i Nav.  Robert Eriksson var klok nok til å forstå at en oppnår resultater med å la driftige ledere få handlingsrom, ikke ved pøse på med styring langt ned på detaljnivå.

Sigrun Vågeng, Per Bleikelia og Anita Krohn Traaseth er tilpasningsdyktige ledere som mestrer ulike rolle, men stjernebyråkrater blir de aldri

Sigrun Vågeng er opptatt av å flytte ansvar nedover i organisasjonene. Hun farter landet rundt for å møte medarbeidere og utfordre dem til å bruke seg selv, ha fokus på brukerne og minne om at det aller viktigste er å få folk i arbeid. Å lede handler om å våge, tåle og bry seg, sier hun. Det hører ikke særlig forvaltningsmessig ut. Så er da ikke Vågeng en byråkrat. Hun er en «doer», en sjef med fart og retning som er nær medarbeiderne.

Bleikelia i gangene

På Ringerike sykehus tråler Per Bleikelia rundt i gangene og snakker med alle og enhver. Her er det «management by walking around» som gjelder. Det første han gjorde da han tiltrådte var å skru ned direktør-skiltet. Han ville være «ansvarlig tilrettelegger». Han sa til Ukeavisen Ledelse tidligere i år at han var opptatt av å vise mennesker ekstrem tillit. Bleikelia sjefer så lite som mulig. Jobben er å få mennesker nedover i organisasjonen til å ta ansvar. Det er de som ser best hva som bør gjøres. På Ringerike har de oppnådd meget gode resultater, og i bransjen snakkes det om «Bleikelia-modellen».

Dynamikk i innovasjon

Mye er snudd på hodet med Anita Krohn Traaseth i Innovasjon Norge. I to år har hun måtte bruke både bremsen og gassen, nedbemanne med rundt 50 stillinger samtidig som hun har lagt en ny strategi for virkemiddelapparatet. Det har vært konflikter internt, og det ble ikke bedre da «Tinteguri» skrev om interne og eksterne problemer uten filter på bloggen sin. Omstilling i offentlig sektor er tunge greier, det vet Traaseth alt om. Å slippe en leder med så pass mye dynamikk og trøkk som Traaseth har løs i en forvaltningsorientert kultur, kunne gått galt. Men hun har vært klok nok til å forstå hvor langt hun kunne gå. Traaseth snakker om Innovasjon Norge som om det var babyen hennes. Det er det på sett og vis. Det er mange nok forståsegpåere som har vært temmelig kjølige til «drømmeløftet» og troen på at Innovasjon Norge kan klare å plukke ut bedrifter med potensial for vekst eller legge til rette for innovasjon i næringslivet. Det bryr ikke Krohn Traaseth seg noe om. Hun har fått et oppdrag. Hun vil drive Innovasjon Norge som en dynamisk organisasjon, ikke som et nedstøvet forvaltningsorientert virkemiddelapparat.

Med Anita Krohn Traaseth har vi fått et annet Innovasjon Norge enn det vi hadde fått om Karl Eirik Schjøtt Pedersen hadde fått jobben. Han sto på søkerlisten da den ble offentliggjort og var soleklar favoritt. På listen sto ikke Anita Krohn Traaseth. Schjøtt Pedersen ble kapret som leder for Norsk Olje og gass. Her gjør han en glimrende jobb.

Sigrun Vågeng, Per Bleikelia og Anita Krohn Traaseth er  tilpasningsdyktige ledere som mestrer ulike rolle, men stjernebyråkrater blir de aldri. Det flyter lite for lite forvaltningsblod i årene deres. De er ikke lydige sekretærtyper. De må de ha armslag og få brukt seg selv som ledere.