– Unngå å bli samspillskriminell

Mannen som trente Koss til fire OL-gull i 1992 og 1994, har siden begynnelsen av 1990-tallet ledet prosesser for næringslivet med fokus på prestasjonsutvikling. Store selskaper som Atea, Komplett, Bergene Holm, Jotron, Treschow-Fritzøe og Volvo har brukt Kristiansen til å lede sine ledelses- og organisasjonsutviklingsprosesser.

Kristiansen påpeker at sampill og kommunikasjon er sentrale områder som organisasjoner må øve på og utvikle for å bedre sine prestasjoner.

– Dette er knyttet til ansvar. For å kunne samspille må vi først vite hva vi skal samspille om. Samspillsonene, der samarbeidet fungerer, har med bedriftens kultur å gjøre. Derfor må bedrifter trene seg frem til hva som fungerer best. Da er presisjonnivået viktig, forklarer han.

Verdier

Samspillssonene og kulturen er ofte basert på verdiene i et selskap. Verdiene må man også trene på, og de bør også ha noe med samspill å gjøre, ifølge Kristiansen.

– Mange vet ikke en gang hva bedriftens verdier er. Da råder jeg dem til å starte med å glemme stillingsinstruksene sine. De er som regel den første ansvarsfraskrivelsen. Når man skal endre noe må man ikke låse seg fast i noe som er basert på tidligere praksis, sier han.

I stedet må alle som er utviklingsorienterte være bevisste på at de har et ansvar for utviklingen. Da må de ha noen å samspille med.

– Når jeg jobber med slike prosesser i bedrifter ser jeg at overraskende mange har uklare ansvarsforhold. Der er det mye å hente. Det handler om tydelighet og at alle har et samspillsansvar. For å få til dette må man forstå helheten og selskapets visjon. Er du ikke fokusert på dette blir du en samspillskriminell, utdyper han.

Kommunikasjon

Godt samspill er avhengig av god kommunikasjon. For å få til dette må vi stille krav til hverandre om felles ansvar i samspillsonene. Det innebefatter at vi snakker sammen om hvordan målene skal nås, ifølge Hans Trygve Kristiansen.

– Vi må utfordre hverandre. Dersom lederen har bestemt seg for noe, og bare tilsynelatende involverer de ansatte, vil det oppstå kommunikasjonsbrister eller defensiv kommunikasjon. Noen ledere har for stor tro på seg selv. Andre har rett og slett ikke peiling. Ledere må involvere folk, trene organisasjonen og være flinke til å lytte. Det holder ikke å late som om man lytter. Vi må vise at vi har forstått det som blir sagt, ikke bare nikke og forberede det neste innlegget, understreker han.

Det er ikke noen vei utenom en åpen, ærlig og direkte kommunikasjon, dersom man skal utvikle seg og prestere bedre. Tydelighet er et stikkord for utvikling.

– Det må bli konsekvenser av kommunikasjonen, men det må ikke bli slik at man holder kjeft som følge av den. Vi må tørre å være tydelige, og ikke gå tre ganger rundt grøten. Samtidig kan det både være trygt og utrygt med tydelighet. Men dette må lederen tåle. Sannheten er det som må til for å komme videre, sier Kristiansen.

Han mener det er et problem at ledere ikke tør å stå for tydelighetslinjen, og at de heller velger å modere seg når de ser reaksjonene fra de ansatte.

– Dette er noe du kan trene på. Det er nødvendig for at du skal kunne skape utvikling, sier han.

– Slitsomt å bli god

Forbedring kommer ikke av seg selv. Det vet Hans Trygve Kristiansen alt om. Det finnes ingen lettvint vei til toppen.

– Alle prestasjonskulturer jeg har jobbet med de siste 35 årene, både i toppidretten og næringslivet, kjennetegnes av den samme prestasjonsatferden. Min lederfilosofi bygger på å utvikle det du har. Utvikle, utvikle og innimellom avvikle. Gi 100 prosent ansvar for det som skal leveres, og ta 100 prosent ansvar for det som er levert, anbefaler han.