Tror på NPM-tilbaketog

New Public Management-styring, eller styring med fokus på blant annet resultatrapportering og måloppnåelse, har lenge vært det offentliges fremste våpen i kampen for mer effektivitet og smidighet i forvaltningen. Nå mener professor ved institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, Haldor Byrkjeflot, at NPMs tid som eneste aksepterte styringsverktøy kan være over i offentlig sektor, og at man ser en pendelsvingning tilbake i retning av offentlig administrasjon basert på regelstyring og forutsigbarhet. Skylden må en lang rekke reformer ta.

- Vi har den siste tiden hatt en lang rekke reformer der samordning har stått i fokus. New Public Managements fokus på målstyring og resultatrapportering for enkelte enheter kan være vanskelig å forene med tanken om samordning og felles mål som de ulike reformene krever. Da kan det være behov for mer tradisjonell offentlig administrasjon, sier han.

Samtidig mener han mye av pendelsvingningen tilbake til offentlig administrasjon, og et byråkrati som i mange år ble oppfattet som traust og kjedelig, kan spores tilbake til at økonomiutdanningenes fokus på utvikling av lederteorier nå ikke er like enerådende som man fant for bare noen år siden.

- Lenge var det slik at ledelsesutdanninger ved handelshøyskoler og lignende var mest offensive i det å produsere teorier om ledelse. Samtidig var statsvitenskapelige fagmiljøer og offentlig administrasjonsmiljøer tilsvarende defensive. Det førte til en situasjon der det meste som ble spredd av ledelsesteori var tilpasset privat sektor, og det er en situasjon vi kanskje ser en endring i nå, mener Byrkjeflot.

Kan oppstå verdikonflikter

Byrkjeflot mener noe av det som gjør ledelsesteori tilpasset det private vanskelig forenelig med offentlig sektor er at målene ofte er vidt forskjellige, og at man ofte skal favne over mål som er i konflikt med hverandre.

- Det er farlig om offentlig sektor kun fokuserer på resultatene, og å forbedre seg kvartal for kvartal. Offentlige organer har nemlig også et hensyn til brukere og samfunnet rundt som må tas, som noen ganger kan komme i konflikt med målet om kortsiktig gevinst. Samtidig kan selve ideen om den karismatiske lederen og effektivitet stride mot offentlig sektors verdier om forutsigbarhet og regelstyring, understreker han.

Som et eksempel på dette nevner han Skatt Danmark, som har effektivisert samtidig som de har nedprioritert brukerorientering til fordel for strategisk skatteinnkreving. Dette har, blant annet, ført til en tillitskrise i den danske befolkningen.

- Noe av den samme tenkningen, som kan sies å være et utslag av NPM, er Forsvarsbyggs mer aktivistiske tilnærming til omdømmebygging. Om en etat går for langt i retning av New Public Management kan det føre til at offentlighetens tillit til etaten forsvinner. Det er alvorlig, mener han.

Advarer mot for mye endring

Det som først og fremst har kjennetegnet arbeidslivet de siste årene, både i offentlig og privat sektor, har vært ønsket om endring. Men professoren advarer mot å bedrive endring bare for endringens skyld i offentlig sektor.

- Det må ikke bli slik at man ikke tør å gjenoppdage noe man gjorde før. Lenge var det slik at man identifiserte globalisering som den store endringsagenten, men det må sies å være noe overdrevet. Det er ikke utenkelig at det er en ledelseslitteratur dominert av privat sektor og en konsulentbransje som er avhengig av endringstankegangen som har bidratt til å spre dette, heller enn et reelt behov, sier han.

Et eksempel på endring for endringens skyld er måten mange etater har skaffet seg verdigrunnlag som i liten grad kan knyttes til oppgavene de skal utføre. For noen år siden endret for eksempel Mattilsynet sitt verdigrunnlag. De fokuserer nå på å være åpne, ærlige, aktive og rause.

- Det ville kanskje være mer naturlig å fokusere på det at man reagerer kontant og er rettferdige, sier han.

Noen ganger et behov

Samtidig understreker han at det på mange områder kan være et behov for endring. Men det blir meningsløst om denne endringen skal skje hele tiden. Da er det blitt et mål i seg selv, og ikke et middel for forbedring av offentlig sektor, mener han.  

- Den store utfordringen i offentlig sektor er å finne ut når man skal vektlegge verdier som fordrer endring, og når man skal bygge videre på etablerte verdier. Det er nødvendigheten av å balansere mellom ulike verdier som gjør ledelse i offentlig sektor særlig utfordrende, sier han.