NHH-­professor ut mot målstyring

Der tradisjonell målstyring fremelsker konkurranse, stimulerer kvalitetsledelse til samarbeid. Kvalitetsledelse bygger på en tanke om at det er helheten som skaper resultater, og at individet bare kan utmerke seg fordi laget gjør det mulig. Slik argumenterer Jan Ubøe, professor ved professor ved Institutt for fortaksøkonomi ved Norges Handelshøyskole.

Han viser videre til at moderne kvalitetsledelse fremmer samarbeid, innovasjon og helhetstenking i en bedrift. Ledere som følger prinsippene for kvalitetsledelse går foran, inspirerer og stoler på sine medarbeidere. Fokuset er på tillit, dialog og medbestemmelse. Kvalitetsledelse fremmer både bedre lønnsomhet og mer effektivitet i bedriften, mener professoren, som konstaterer at mange ledere i norske bedrifter likevel sverger til målstyring - som kan sees som en direkte motsats til kvalitetsledelse.

– Besnærende logikk

Jan Ubøe har i en rekke kronikker i norske aviser det siste året beskrevet negative konsekvenser tradisjonell målstyring kan ha for virksomheter, offentlige så vel som private. Han har her blant annet vist til at spesialister på ledelse lenge har påpekt at målstyring slett ikke gir ønsket effekt.

Tvert imot tapper trangen til kontroll og evaluering samfunnet for store ressurser, mener Ubøe, som refererer til at internasjonale tall viser at kunnskapsmedarbeidere bruker 53 til 57 prosent av tiden på administrasjon. Tenk om dette kunne ha blitt frigitt til produktiv arbeid? Spør han retorisk.

Professoren mener at målstyring handler om trangen til kontroll. Herunder å sikre seg at medarbeidere gjør jobben de er satt til å gjøre, at en når ønsket produksjonsmål og ikke minst at lønnsomheten til virksomheten øker. Målstyring har en enkel og besnærende logikk, erkjenner Jan Ubøe. Tankegangen er at høyere målsettinger må være bedre enn lavere målsettinger – og for å kunne måle fremgangen, må en kunne kvantifisere effekten.

All kvalitet kan ikke måles

– Problemet er bare at mange former for kvalitet ikke lar seg måle på en meningsfull måte, og når en virksomhet velger å måle likevel, kan resultatet bli helt feil, sier Ubøe. Han legger til at når en måler noe, er det bare dette som blir vektlagt. Helheten forsvinner ut av bildet – og med den forsvinner også kvalitet som mål i seg selv.

– Målstyring er lett å forholde seg til. Det gir ledere anledning til å vise handlekraft, men til syvende og sist fører denne handlekraften til et forverret resultat.

Et eksempel ved målstyring som ofte gir feil utslag er bonusordningene til ledere. Ifølge Ubøe blir bonuser gitt av feil grunn, til feil folk og kan virke mot sin hensikt. Ofte er de ledere som får de største bonusene, de som gjør størst skade på bedriften. Ubøe viser til Stein Klakegg som for halvannet år siden ble tvunget til å gå av som direktør for Sparebanken Vest. Med seg tok han en fallskjerm på over 32 millioner kroner.

Ubøe trekker frem et tenkt eksempel som kan illustrere målstyringens iboende feilslutninger. Når en person som tror han eller hun er flink til å skyte på blink, opplever at han konsekvent bommer, vil han legge skylden på geværet. Men hvis personen faktisk er en dårlig skytter, vil alt han gjør, enten det er å stille siktet, bytte siktet eller sågar bytte geværet, gi et forverret resultat.

Moderne ledelse

Både tradisjonell ledelsesfilosofi fra USA og såkalt New Public Management i politikken – som begge er blitt adaptert i Norge – ligger det en tro på målstyring. Konsekvensen er ifølge Ubøe at det iverksettes feil type tiltak, noe som kan være direkte ødeleggende for bedriften eller organisasjonen. NHH-professoren støtter den delen av fagmiljøet som mener at kvalitetsledelse er et bedre alternativ, og viser blant annet til William Edwards Deming (1900-1993) - som var hovedarkitekten bak moderne kvalitetsledelse.

Deming ble blant annet kjent for å ha holdt en serie konferanser for japanske toppledere om statistisk kvalitetskontroll. WIlliam Brochs-Haukedal, også han professor ved Norges Handelshøyskole, skriver i sin bok Arbeids- og organisasjonspsykologi at Deming startet en revolusjon innenfor organisasjon, ledelse og arbeidsliv i Japan i 1950.

Grunntanken i kvalitetsledelse er at toppkompetente medarbeidere i stor grad skal lede seg selv. De kjenner produktet eller tjenestene de jobber med, de vet hvor det ligger et potensial for forbedring og de vet hvor skoen trykker. Som oftest har ikke ledelsen den faglige kompetansen til sine medarbeidere, og dermed blir resultatet i beste fall ikke mest tjenelig hvis de går inn og styrer medarbeiderne.

– Ledelsen kan ikke lenger stå alene med hele ansvaret, verden er blitt for komplisert for det, sier Ubøe.

Han innrømmer at målstyring kan ha en verdi i tradisjonell industriell forståelse, men minner om at Norge er på god vei vekk fra industrisamfunnet. Mantraet for videre norsk velstandsvekst er mer kunnskap og mer kompetanse.

Tar vare på helheten

Skal Norge være i stand til å konkurrere på det internasjonale markedet med sin høyt lønnede arbeidsstokk, må det satses på kunnskapsbedrifter. Og det må ledere tar konsekvensen av, påpeker Ubøe.

– Når vi går fra industri til kunnskapsvirksomheter er ikke målstyring et hensiktsmessig verktøy. Ledelsen må innse at de i mange situasjoner sitter med mindre innsikt enn sine medarbeidere. Det taler for et grunnsyn der ledelsen ikke er hevet over, men sidestilt med alle andre i organisasjonen, argumenterer professoren.

– Når en større andel av befolkningen tar høyere utdanning, blir et hierarki der beslutninger kun fattes på toppen, stadig mindre produktivt. Høyt utdannede mennesker har et sterkt ønske om ansvar og medbestemmelse. Kontroversielle vedtak som treffes over hodene på folk, oppfattes som provoserende og demotiverende.

I kvalitetsledelse har toppledelsen en annen funksjon enn det Ubøe mener er vanlig i norske bedrifter i dag. Toppledelsen skal konstruere organisasjonen som en helhet og sørge for at delene samhandler best mulig med hverandre. Fokus ligger på visjon, motivasjon og forebygging, mens mange beslutninger og delansvar legges lokalt. Professoren viser videre til at kvalitetsledelse tar utgangspunkt i kvalitet på produktet. Målsettingen er at kvaliteten skal være så høy som mulig. For å oppnå det, må hele organisasjonen arbeide kontinuerlig med dette for øyet. Et tilfeldig satt målresultat kan fullstendig ødelegge for denne prosessen.

Tilfeldige mål

Jan Ubøe peker på at skal bedriften ha fremgang, må de ansatte jobbe smartere, ikke mer. En kunnskapsbedrift er en kompleks prosess som vanskelig lar seg bryte ned til noen få kvantitative delmål. For å lykkes er kunnskapsbedriften avhengig av innovasjon, men målstyring fremmer ikke innovasjon.

– Målstyring vil ikke hjelpe oss med å finne nye produkter, ny teknologi eller smarte løsninger, påpeker Ubøe.

Det største iboende problemet med målstyring er iføgle NHH-professoren at målene som settes, ofte er tilfeldige, ganske enkelt fordi ledelsen ikke har oversikt over alle variabler i en prosess – eller at de ikke har den nødvendige kompetansen. Som oftest er det ikke engang mulig. Professoren mener at ledere ikke forstår seg på statistisk prosesskontroll, som slår fast at dersom en endrer en prosess på grunnlag av en tilfeldig variasjon, vil en uten unntak forverre prosessen. Dette er et prinsipp som ifølge Ubøe gjelder alt fra mekanisk arbeid ved et samlebånd til evaluering av toppledere.

– Målstyring får ikke frigjort de kvalitetene som ligger latent i medarbeiderne, poengterer Jan Ubøe.

– Målstyring gjør at alle konkurrerer med hverandre istedenfor å kunne bidra med sine fortrinn. Alle blir veldig beskyttende overfor seg selv og sin avdeling, og det vanskeliggjør samarbeid.

Lederen som rådgiver

Ubøe peker på Politiet i Bergen - som har hatt stort mediefokus på grunn av en sak ble feilaktig henlagt og fordi en varsler som pekte på feil i etterforskningen - fikk munnkurv. Han viser til at Politiet har en hierarkisk struktur der ledelsen tvinger fasiten nedover i systemet og at den såkalte Monica-saken ved Politiet i Bergen viser hvor galt det kan gå med denne type ledelse.

– Ledere som jobber etter prinsippene i kvalitetsledelse er mer rådgivere enn ledere som sitter på toppen og bestemmer alt. De ser helheten og jobber med hele prosessen fra bunn til topp, sier Ubøe.

Jan Ubøe mener at Norge med sin likhetstanke ligger godt an til å kunne nyttegjøre seg av prinsipp­ene ved kvalitetsledelse. Det norske samfunnet er bygget på tillit mellom medmennesker – og her ligger kimen til vårt kanskje største konkurransefortrinn, ifølge Ubøe. Han viser til flere norske bedrifter som allerede har hatt suksess med kvalitetsledelse, deriblant Fibo Trespo, Jæger Automobil i Bergen, Kavli, Hydro Aluminium, Kongsberg Automotive og Isola konsernet.