Militærledelse: Fra ghettoen til ledertopp

Manuel Knight vet hvordan man lager gull av gråstein. Født inn i den dystre slummen i Perry Homes, Atlanta, har han et særdeles godt sammenlikningsgrunnlag hva gjelder livets opp- og nedsider. I 2009 tjente han ifølge den svenske avisa Dagens Industri ni millioner på å reise rundt med motivasjonsforedragene sine. Nylig ble han invitert til Oslo, med foredraget «The Challenge of High Performance Leadership». Knight var tidlig bestemt på at ville ut i verden, og ikke ende sine dager i ghettoen.

– Jeg så på moren min og visste at det ikke var dette jeg ville. Da jeg forsto at det var en verden utenfor, bestemte jeg meg for å komme meg vekk fra Perry Homes så fort jeg kunne.

«Jeg kommer ikke tilbake»

Hæren ble redningen. Den tilbød ham den eneste mulige veien ut.

– Jeg var 17 år, og sto på perrongen sammen med moren min, på vei til mitt første oppdrag. «Jeg kommer ikke tilbake», sa jeg til henne. Jeg får vondt inni meg nå, når jeg tenker på det jeg sa til henne. Men det stemte jo. Jeg kom aldri tilbake.

Mange år senere var han utplassert i «Operasjon Desert Storm» i Irak. Under angrepet slo det ham hvor viktig betydningen av godt teamwork og effektiv ledelse var. Det var i etterkant av dette han innså at å yte maksimalt som elitesoldat og å yte maksimalt i et firma, ofte krevde de samme tingene: En god ledelse med en god struktur, og en god kultur som fremmer godt teamarbeid. Akkurat slike ting som hadde vært viktig i Irak.

– Bedriftens inntjening beror på fornøyde kunder, som igjen beror på gode ansatte, akkurat slik som at du gjerne vil ha gode, troe soldater. Gode ansatte skapes av en god ledelse, sier Knight.

Knight refererer til forskning som viser at syv av ti refererer til sin leder som den største stressfaktoren i jobb.

– Derfor har lederskapet mye å si for bedriften, sier han.

4 ingredienser

I dag leder Knight sitt eget selskap i tillegg til å dra rundt å holde foredrag. Han har konkrete tips til hvordan man får en god bedrift med følgelig fornøyde kunder: Det handler om struktur og det handler om kultur. For å skape god struktur og god kultur trenger man fire ingredienser, og korrekt tilberedningsmåte.

– For det første bør man ha en deltakende diskusjonsmodell. Det vil si at alle føler seg hørt, samtidig som man som leder også må trekke en linje og ta en beslutning. En god diskusjon må deretter etterfølges av en leder som tar en bestemmelse, basert på det som er kommet frem i diskusjonen.

Det finnes ifølge Knight fire ulike måter å ta en avgjørelse på. Det er den autoritative, der sjefen tar avgjørelsen. Denne måten å bestemme på, gjør at ingen av de ansatte føler at de kan bidra med noe særlig uansett. Det er den demokratiske, som lar flertallets ønske bli lov, men dette skaper gjerne sub-grupperinger som motarbeider flertallets avgjørelse. Det er den konsensusorienterte, men problemet med denne er at det er svært vanskelig å diskutere seg frem til en løsning som alle er enige i. Til sist det nettopp den deltakende.

– Den deltakende diskusjonsmodellen krever god kommunikasjon, men får man det til, er dette en suveren modell sammenliknet med de andre, sier han.

For det andre er det viktig med horisontal kommunikasjon, altså at det er viktig med uformell kommunikasjon der alle kan delta på samme nivå.

Manuel Knight holder motivasjonsforedrag om ledelse basert blant annet på erfaringer fra den amerikanske hæren.

Horisontal kommunikasjon

– Alle har en mening om hvordan jobben bør gjøres, men denne meningen ender fort opp bak sjefens rygg. Det er derfor viktig at man praktiserer horisontal kommunikasjon, det vil si enkle diskusjoner om jobben som inkluderer sjefen, mener han.

Ifølge Knight kan ikke slike diskusjoner planlegges, de må oppstå i et uformelt og spontant, og sjefen må dermed lage rom for slike diskusjoner.

Den tredje ingrediensen er å ta hensyn til ulikheter. Det som funker for en funker ikke for alle. For en leder er det avgjørende å møte folk der de er, og ikke kjøre samme strategi på alle.  

– Noen trenger direkte beskjeder om hva de skal gjøre, mens andre trenger beskjedene pakket inn i annet hyggeligere prat. Det er en leders oppgave å akseptere og respektere disse ulikhetene. Man kan få mye igjen for å respektere ulikheter senere.

Viktig å føle eierskap

Til sist understreker han at det er viktig å føle eierskap til bedriften. Han tegner ut fire holdninger som folk ofte har til bedriften. Det er den første, som inneholder de som er enige i måten den drives på, og også er involverte. Så er det den andre, og det er de som er uenige i driftsmåten, men fremdeles involverte, og som oppriktig engasjerer seg i det de er uenige i. Deretter er det den tredje typen, de som er enige fordi de ikke orker å involvere seg, og til sist er det den fjerde typen, som ikke er enige, og derfor ikke gidder å engasjere seg ytterligere. Knight trekker en linje: Den første og andre typen er over linja, og den tredje og fjerde er under.

– Mitt siste råd er å holde seg over linja. Det er mye bedre med en engasjert medarbeider som er uenig i hvordan bedriften ledes, enn en som bare sier seg enig fordi man tenker at «jaja, men det gjelder jo ikke meg». Frustrasjon er motivasjon med feil klær, sier Knight.

Hæren endret ikke bare den økonomiske livssituasjonen for Knight. Da han var på oppdrag i Somalia og Irak, var han stasjonert i Tyskland, der han møtte sin nåværende svenske kone, og det var da han for alvor begynte å sette planene om egen bedrift og videre motivasjonsforedrag ut i livet. Og skal man dømme etter oppmøtet på Knights konferanse i Oslo, kan kunnskapen fra hæren ha et og annet å lære bedriftslederne. •