Han skal gjenreise norsk politi

Trenger ­penger og gjennom­føringskraft:

• Sist uke ble regjeringspartiene enige med KrF, Venstre og Arbeiderpartiet om en ny politireform – med det politisk velklingende navnet «Nærpolitireformen». 
• Det brede politiske forliket vil føre til at dagens 27 politidistrikt reduseres til 12. Videre skal ­politiets ledelse styrkes og «kulturen» bedres. 
• Reformens suksess avhenger i stor grad av mannen som får ansvaret med å gjennomføre hele greia: Politidirektør Odd Reidar Humlegård.

Reformen baserer seg på anbefalingene fra den såkalte Politianalysen – en omfattende utredning som ble overlevert regjeringen i 2013 – dog med enkelte endringer. I Politianalysen ble det anbefalt seks politidistrikt, mens det politiske forliket landet på tolv. Dessuten har man i forliket understrekt behovet for bedre ledelse i politiet i enda sterkere grad enn i Politianalysen.

I 2012 inntok Odd Reidar Humlegård direktørstolen i Politidirektoratet. Han gikk fra en nokså trygg og anerkjent jobb som Kripos-sjef til å bli sentrum i vepsebolet. Siden 22. juli 2011 har debatten om kvaliteten på og effektiviteten til norsk politi, gått kontinuerlig. Utredninger og høringer har gått hånd i hånd med avsløringer og skandaler – det startet med bildet av beredskapstroppen på vei til Utøya i sneglefart i en liten rød gummibåt, og har fortsatt frem til de siste avsløringene i den såkalte Monica-saken ved Hordaland politikammer.

Nå er det slutt på analyser og å eksempler på fortidens elendighet. Nå skal det rigges for fremtidenes politi, og det er Odd Reidar Humlegård som har den jobben.

Kultur

«Behov for kulturendring» har vært et gjennomgående mantra i debatten om norsk politi. Inger Stensaker er professor i strategisk endring ved Norges Handelshøyskole og leder for forskningsprogrammet FOCUS, hvor det forskes på endringskapasitet i norske virksomheter. Hun har ikke forsket på politiet, men har vært inne og sett på noen av de største endringsprosessene i norsk næringsliv. Ifølge Stensaker vil de strukturendringene som nå kommer i politiet skape muligheter for kulturendringer.

– Nye folk skal jobbe sammen på nye måter. Strukturendringer har betydning for kultur, men strukturendringer er aldri nok i seg selv. Mange tenker at hvis man bare flytter rundt på boksene i organisasjonskartet, så kommer resultatene av seg selv. Men slik er det ikke. Du må gjøre andre ting i tillegg, sier Inger Stensaker, som mener at det har åpnet seg et stort mulighetsrom i politiet siden det nå er bred enighet om behovet for endring.

– Jeg oppfatter det som at politiet har vært i et vakuum en periode nå. Denne endringen kommer ikke som noe sjokk, slik store endringer ofte gjør. Her har det gått mange år. Hele politietaten er forberedt, og mange sitter klare og venter.

Eksperter

Fra venstre: Jonny Nauste, Norges politilederlag Stefan Eklund, det svenske politiforbundet, Rune Glomseth, første-amanuensis Politi-høgskolen og  Inger Stensaker, professor NHH. 

«Det ser ut til at viljen er der, og da må vi ha vesentlig mer midler allerede til neste år»
Jonny Nauste, Norges politilederlag

«HR er blitt et slags guds svar til menneskeheten for hvordan man skal skjøtte sitt arbeid»
Stefan Eklund, det svenske politiforbundet

«Han kjenner politiets historie, kulturen, etatens identitet, menneskene og makt-forholdene»
Rune Glomseth, første-amanuensis Politi-høgskolen

«Mange tenker at hvis man bare flytter rundt på boksene i organisasjonskartet, så kommer resultatene av seg selv. Men slik er det ikke»
Inger Stensaker, professor NHH

Kan bytte ut ledere

– Hvor viktig er lederne i en slik endringsprosess?

– Lederne er alfa og omega, og en strukturell endring gjør at det er naturlig å legge lederkabalen på nytt. Politidirektøren må sikre at han får riktige folk i lederposisjoner, og videre blir det ekstremt viktig å støtte disse lederne i form av tiltak som gjør at de har faktisk har mulighet til å gjøre en god jobb.

– Hva er vanligvis de største utfordringene ved store omstillinger?

– Endringene skaper usikkerhet i organisasjonen. Det er skrevet mye i forskningen om dette. Hvis du klarer skape en overordnet visjon, et tydelig bilde av hvordan du ønsker at fremtiden skal bli, og organisasjonen jobber sammen om å konkretisere hvordan man skal komme seg dit, kan det fungere utrolig bra. Det krever imidlertid at du kjører mange parallelle prosesser på ulike nivåer i ulike fora underveis, sier Stensaker, som også viser til at det er viktig å få til et godt samarbeid med fagforeningene.

– Motstand mot forandring er naturlig, men vi vet at selve prosessen er viktig for resultatet. Dette handler blant annet om hvordan beslutninger tas, hvem som blir hørt og i hvilken grad man føler at man blir hørt og behandlet på en skikkelig måte.

Risiko å snakke politiet for mye ned

NHH-professoren registrerer for øvrig at politiet ser ut til å ha noen utfordringer som er spesielle for etaten.

– Det er mye negativitet rundt politiet, og det ligger en risiko at man snakker situasjonen slik den er i dag veldig ned. Det er ikke alltid en god strategi for å motivere folk til å være med på endringer. En annen utfordring politiet har, som vi også kjenner fra oljebransjen, er at endringene skal skje samtidig som organisasjonen er i høy beredskap. Det må tas høyde for at organisasjonen må være klar hvis akutte hendelser oppstår, uansett hvor i endringsprosessen de måtte befinne seg.

– Ser du det som en styrke eller svakhet for endringsprosessen at politidirektøren selv har lang erfaring fra den organisasjonen han nå skal endre?

– Jeg kjenner verken han eller hans lederstil, men på generell basis vet vi at det er en styrke å kjenne konteksten godt når man skal legge opp og gjennomføre en omstillingsprosess. I hans tilfelle tror jeg det er en enorm styrke. Generelt sett tror jeg at endringsviljen er mer avhengig av person enn av fartstid i organisasjonen. 

– Har nok analyser

Rune Glomseth, førsteamanuensis ved Politihøgskolen og fagansvarlig for lederutdanningsprogrammet LOU II, som retter seg mot toppledere og mellomledere i politiet, viser til at det ligger en stor mulighet i det klare mandatet, prioriteringen og de sterke forventningene politikerne og samfunnet nå har til endringer i politiet.

– Analyser har vi nok av, og målene med reformen er klare. Dessuten støttes reformen av de mest innflytelsesrike fagforeningene i politiet. Dette gir en plattform og en startblokk som er viktig og helt sentral for å få til endring av det omfang det her er snakk om. Når det gjelder økonomi, så oppleves den økonomiske situasjonen i politet som krevende, men etaten fått økte rammer de siste årene og jeg vil anta at politiet også ligger godt an til å få tilgang til ekstra prosjektmidler framover. Gitt den politiske vektleggingen av politireformen. Politidirektøren har på sin side prioritert å gi arbeidet med reformen økonomisk handlingsrom. Nå er utfordringen å gjøre intensjonene om til handling.

– Hvordan står det til med endringsviljen internt i politiet?

– Politiet har vært utsatt for både kritikk og sterkt endringspress siden 22.juli 2011. Det er både endringserfaring og endringsmotivasjon i norsk politi. Min vurdering er at organisasjonen er veldig klar for komme i gang med reformarbeidet. Brorparten av både medarbeidere og ledere forstår og aksepterer behovet for endring. Man venter på startskuddet og ønsker en god prosess der det er passe blanding av styring, involvering og samspill. Endringspress og endringssnakk som ikke oppleves å resultere i reelle endringer i politidistriktene, kan føre til både endringstretthet og endringskynisme. Det vil ikke være gunstig for reformprosessen.

Norsk politi har lenge ligget nede med brukket rygg. Nå skal Odd Reidar Humlegård gjenreise etaten.

Sterk politikultur

– Hva vil du si er de største utfordringene Humlegård vil møte når han skal gjennomføre denne reformen?

– De største utfordringene slik jeg ser det er at målsettingene kan være for ambisiøse ,og at oppgaven blir for krevende. Det er svært stor og omfattende oppgave å skulle gjennomføre reform i en så stor, kompleks organisasjon med så lang historie. Politikulturen er sterk, den består av mange subkulturer og er svært motstandsdyktig mot endring. Det viser bred forskning om politikultur og om endringsprosesser i politiet. Selv om politikulturen har vist seg å ha stor motstandsdyktighet, er den imidlertid ikke immun mot endring. For å lykkes med varig og vesentlig kulturendring, kreves kunnskap om og innsikt i hva kultur og spesielt politikultur er, hva som kjennetegner den og hvordan den kommer til uttrykk. Selvfølgelig er det også nødvendig å vite hvordan kulturendring kan skje, og ikke minst hvordan ledere kan arbeide for å forsøke å endre normer, verdier, altså tankesett og praksiser. Dette så vi da vi studerte kulturendringen hos politiet i Lausanne i Sveits i 2012. Noe av det som var avgjørende var innsikt i kulturfenomenet og kulturpåvirkningsprosesser, gode og forpliktende prosesser der alle sider av politiets oppgaveløsning ble kritisk diskutert i sammensatt grupper av ansatte over tid. Slik vurderte de konkrete praksiser hos politiet og møter med publikum i forhold til profesjonelle og etiske normer. Det ble lagt vekt på fagkyndig rådgivning i prosessen. Dessuten så de at tid og utholdenhet var suksessfaktorer, sier Glomseth. som mener at det vil være en fordel å begrense bruken av eksterne konsulenter og for mye managementspråk i den videre endringsprosessen. Man må bruke språk som passer og oppleves nært og naturlig i politiet.

Kommunikasjon

Politidirektør Odd Reidar Humlegård er meget dyktig til å kommunisere, og er ifølge Glomseth utrustet med både målbevissthet, gjennomføringskraft og stor arbeidskapasitet. Humlegård er en erfaren politimann, jurist og leder. Han har lang erfaring fra egen organisasjon, både som medarbeider og som leder på ulike nivåer. Herunder jobben som Kripos-sjef.  Han gjennomførte også en god endringsprosess i Utrykningspolitiet.

– Han kjenner politiets historie, kulturen, etatens identitet, menneskene og maktforholdene. Han har vist god evne til å lede endringer, konstaterer Glomseth.

– Kan det være en ulempe at en leder som selv har vært en del av organisasjonen så lenge skal lede en så stor endringsprosess?

– Ved å ha vært lenge og gått gradene i en organisasjon som politiet blir man jo preget av kulturen på godt og vondt. For politiledere kan det være en fare for de preges så sterkt av kulturen at de også kan bli en bevarer av status quo både når det gjelder struktur, prosesser og kultur. Jeg har inntrykk av at Humlegård er klar over disse mekanismene og farene ved dem. Jeg mener det er en styrke at han kjenner organisasjonen, et stort antall ledere og ansatte i hele etaten godt. Det er viktig. Han kjenner politiets samfunnsrolle, har politifaglig og påtalemessig kunnskap. Han kjenner arbeidsprosessene og organisasjonen. Dette gir legitimitet, og det er viktig for å få med seg de ansatte på endringen. Det ligger imidlertid en utfordring i å få ut et tydelig budskap om hvor vi står, hvor vi skal og hvordan vi skal komme dit til hele politiet. Han må kommunisere målet, verdiene, prioriteringene og prosessen og tiltakene klart, tydelig og over tid på alle ­arenaer. Noen har nok opplevd Humlegård som litt distansert og kanskje noe utydelig på målet, men jeg opplever at han er blitt mer synlig og tydelig i det siste. Dette tror jeg er avgjørende for å lykkes med reformen. 

– Det er nå jobben starter

Organisasjonskultur må bygges opp over tid, mener leder for Norges politilederlag (NPL), Jonny Nauste. Han er glad for at politikerne har klart å bli enige om en reform, og mener det var avgjørende for at politiet skal kunne utvikle seg – ikke bare på kort sikt, men også for fremtiden.

Han påpeker at kultur og ledelse er et vanskelig tema, siden kulturendring er noe som må skje over tid.

– De nåværende politilederne må bygges opp, og morgendagens ledere skal utvikles. Vi har ikke hatt et godt nok system hittil. Derfor er det bra at dette nå har kommet på dagsordenen, utdyper Nauste.

Han understreker at det er nå jobben starter. Det er fortsatt en lang vei å gå.

– Samhandlingen mellom ansatte og ledelse må styrkes. Det er avgjørende at det stilles frie omstillingsmidler til disposisjon. Det gjelder lokaler, personell, arbeidsoppgaver, flytting, nye løsninger og ivaretakelse av medarbeidere. Det gjenstår mye, forklarer han.

Jonny Nauste forteller at han støtter mesteparten av det som er besluttet i politireformen. Han peker imidlertid på at det vil bli utfordringer.

– Selv om enhetene skal bli robuste er det utfordringer blant annet med at de varierer i størrelse. Vi må ha en gjennomgang av de 354 politistasjonene, og antallet bør ikke kuttes helt ned til 210, slik det har vært snakk om. Likevel støtter vi at det måtte en endring til, forklarer han.

Krise i Nederland og skepsis i Sverige

Det er ikke bare i Norge at politiet reformeres. Flere av våre naboland har allerede gjennomført store endringer i politiet, eller de er midt oppe i omfattende reformprosesser.

I 2006 startet Danmark implementeringen av sin store politireform. Antall politidistrikt skulle reduseres fra 54 til 12 og kravet til responstid ble skjerpet. Målet var et mer synlig og effektivt politi.

I 2011 var reformen gjennomført i hele landet og den danske rikspolitisjefen erklærte at «målene var nådd». Arbeidet hadde ikke gått bare som smurt. Midt i reformprosessen – i 2008 – oppnådde dansk politi den laveste tillitsscoren blant befolkningen noen sinne. Reformen fikk mye av skylda. Kritikken mot den danske reformen gikk på at den ikke var forankret godt nok i politiet selv. Politifolkene «skjønte ikke vitsen», og da sliter man gjerne med å gjennomføringskraften.  

I 2013 ble det gjort en omfattende undersøkelse av folks oppfatning av politiet i Danmark. Undersøkelsen viste at den generelle tilfredsheten med politiets oppgaveløsning ikke var større da enn i tiden før reformen. Tilliten til politiet var sågar falt en smule. Minst fornøyd er folk som bor utenfor hovedstadsområdet. I distriktene mente folk at de så politiet på patrulje halvparten så ofte som de gjorde før reformen.

For to år siden gikk politiet i Nederland fra en regional struktur med 25 semi-autonome politiorganisasjoner til en sentralisert politistruktur med 10 politidistrikt underlagt en sentral politienhet.

Det siste året har reformen vært gjenstand for heftig debatt, og justisministeren har måttet forklare seg i parlamentet.. Blant kritikerne finner man politiets fagforeninger, lokalpolitikere og ledere i politiet.

For sterk sentralisering, dårlig kvalitet på de nye politilederne og uklare ansvarsforhold førte i fjor til et rekordhøyt antall sykemeldinger blant politifolk over hele Nederland. Mens oppklaringsprosent falt betydelig.

Justisministerens forklaring  har vært at dette er den største omorganiseringene i den nederlandske forvaltningen noensinne, og at det vil ta tid å gjennomføre endringene. Debatten ligner på den vi har hatt rundt NAV-reformen her hjemme.

Det nye politikartet

Det tverrpolitiske forliket om ny politireform tegner et helt nytt politikart.  Antall politidistrikter reduseres fra 27 til 12. Nytt er det også at og Asker og Bærum blir en del av Oslo politidistrikt og at Finnmark blir ett distrikt, og ikke deles oi to, slik den regjeringen først la opp til. Hva som skjer med de 354 politi- og lensmannskontorene rundt om i landet er ennå ikke klart. I den såkalte politianalysen ble det foreslått å redusere antallet til 220. Ifølge den nye nærpolitireformen skal Politidirektoratet rådføre seg med kommunene når puslespillet om hvordan de nye politidistriktene skal se ut, skal legges- blant annet når det gjelder lokaliseringen av lokale politistasjoner og lensmannskontor.  Endelig avgjørelse skal tas av direktoratet, mens kommunene får adgang til å klage til politikerne dersom det oppstår uenighet.

Svensk skepsis

I Sverige har man i årevis hatt 21 politidistrikt og en sentral «Rikspolismyndighet». Ny politireform ble vedtatt i 2013 og fra 1. januar i år får svenskene én Polismyndighet med sju distrikt og 35 lokal­politiområder.

Først ut med reformarbeidet er politiet i hovedstadsregionen Stockholm.

Stefan Eklund er leder for politiforbundet i Stockholmsområdet og sitter også i sentralstyret for det svenske Politiforbundet.

– Det er mye som er uklart for oss fortsatt og de fleste involverte opplever vel en lett form for panikk akkurat nå, sier Stefan Eklund til Ukeavisen Ledelse.

Politiforbundet i Sverige har langt på vei vært positive til de strukturelle endringene den svenske politireformen skisserer. Færre distrikt og en mer sentral og enhetlig ledelse er ikke fagforeningen i mot. Men Eklund og co er bekymret for prosessen. Det følger ikke ekstra penger og ressurser til gjennom­føringen av den største omorganiseringen av politiet på mange, mange år, hevder han.

Stefan Eklund mener det er en utfordring å komme bak politikerfrasene, og kjenner igjen begrepet «nærpolitireform» – det samme svenskene brukte på 1990-tallet da de gikk gjennom en enda større reform enn i dag.

– Et begrep som «nærpolitireform» er en del av et politisk språk. De tør vel ikke bruke ordet «sentralisering».  – Men vi er de politifolkene vi er. Uansett hva man kaller det, blir man ikke flere, bedre eller kommer nærmere folket uten flere politifolk og mer ressurser, sier Eklund.

Eklund er også bekymret for ledelsesstrukturen i politiet. Også her ser han likheter mellom Sverige og Norge. HR-funksjonene sentraliseres. Og det er greit dersom HR skal ha en støtte- og service-funksjon, mener han. Men slik Eklund ser det har HR-folket fått for stor makt.

– HR er blitt et slags guds svar til menneskeheten for hvordan man skal skjøtte sitt arbeid.

Også i Sverige står «ledelse» svært sentralt når politiet diskuteres. Som i Norge er «bedre ledelse» blant de viktigste målene ved den svenske reformen.

Stefan Eklund advarer mot å sentralisere all beslutningsmakt, slik at den operative ledelsen svekkes.  HR-avdelinger kan ikke ta operative beslutninger. Det er den lokale, ytre ledelsen som må styrkes på ledelse, slik at politiet tar de rette beslutningene raskt og når det er påkrevet, mener han.

Eklund påpeker at drapet på Olof Palme satt i gang en omfattende og nødvendig debatt om kultur og ledelse i svensk politi. Ifølge ham ble det mye bedre etter reformene på 90-tallet.

– Palme-drapet var på en måte «vårt 22. juli» når det gjelder debatt om kultur og ledelse i politiet. Vi lærte mye og ledelsen ble bedre. Nå må vi verne om det vi er gode på, og ikke ta beslutningsansvaret fra dyktige, operative ledere, sier Stefan Eklund.

Også for det norske politiet vil reformsuksessen avhenge av om den ytre politiledelsen er beslutningsdyktig, mener han.

– Vi er bekymret for at dette går alt for fort. Vi har et godt politi i de nordiske landene. Vi må være forsiktige, slik at vi ikke mister våre kvaliteter på veien.

Usikkerhet

Den svenske skepsisen og usikkerheten finner vi også igjen blant politifolk her hjemme. Leder for Norges politilederlag, Jonny Nauste, er bekymret for hvordan hverdagen vil bli, og for hvordan politiets ytterste ledd vil bli seende ut som følge av reformen.

– Dette er ikke klart, og direktoratet og organisasjonene må finne ut av dette, påpeker han.

Han konkluderer med at gjennomføringen av reformen står og faller på om det bevilges nok midler til en skikkelig gjennomføring.

– Det ser ut til at viljen er der, og da må vi ha vesentlig mer midler allerede til neste år, sier han.