Lederverktøy: Lederens ­rollespill

«Hva slags lederroller som er de mest sentrale, avhenger av individ, situasjon og fokus, bransje og resultatutvikling», skriver Rune Semundseth i boken Medarbeiderkoden.

Likevel kommer man langt med evne og vilje til innlevelse, mener han, og forteller om en analytisk leder som manglet evnene til å utvise empati og å vise interesse:

– Da en av hans medarbeidere under medarbeidersamtalen sa at motivasjonen var dalende, svarte han med å gå videre til neste spørsmål i skjemaet. Det er et subtilt paradoks at denne lederen jobber i samme bransje som meg. Det kan være oppsiktsvekkende langt mellom liv og lære, sier han.

Lederferdigheter

Gode ledere leder på mange forskjellige måter. De må ha et sett av lederferdigheter for å bekle rollene og oppgavene de har som ledere. Gode ledere forstår at de hele tiden må stimulere vilje til utvikling, også sin egen.

– I mitt daglige virke som lederutvikler utfordrer jeg ledere til å bli kjent med de fire sentrale rollene i ledergjerningen, letthuskelig i akronymet KISS lederroller, forteller Semundseth.

Her fokuserer han på lederen som kompetansebygger, en rolle som innebærer at lederen er en kilde til kompetanse. Lederen er eksperten som de ansatte kan bruke for å få kompetansepåfyll.

– Kompetansebyggeren modellerer, mentorerer og bidrar til faglig og personlig utvikling. Lederen leder løsningen, men finner ikke alle løsningene selv. Kompetansen styrkes når ledelse baseres på tillit og høy grad av autonomi, utdyper han.

Lederen som inspirator har som oppgave å være tilrettelegger for motivasjon i organisasjonen. Inspiratorlederen bidrar til å få folk med seg i riktig retning, i forhold til strategien som er valgt. Den enkelt finner sin egen motivasjon i dette bildet.

– En leder skal ikke motivere, men sørge for at den enkelte finner sin egen motivasjon. Lederen skal inspirere. God ledelse bidrar til at vi oppnår tilstrekkelig oppslutning til å virkeliggjøre en forretningsmodell. Inspiratoren skal verken diktere eller dirigere for mye, men heller bidra til egen-motivasjon og lyst hos den enkelte, sier han.

Som strateg skal lederen ha et analytisk overblikk og samtidig magefølelse for nye retninger og muligheter. Det handler om å skape fremtiden ved å definere plattform for virksomhetskultur, verdigrunnlag, virksomhetsstrategi og grunnlaget for individuelle handlingsplaner.

– Denne rollen krever en viss analytisk tilnærming, markeds- og forretningsforståelse og forståelse av sammenhenger, forklarer Semundseth.

I sekundantrollen fungerer lederen nærmest som en trener som håndhever spillereglene som finnes. Det skal slås ned på uønsket atferd og ønsket atferd skal forsterkes.

Som sekundant sørger lederen for oppfølging og kontroll, gir tilbakemeldinger, er konsekvensorientert og disiplinerer virksomheten. En god leder har kontroll og gir feedback til hver enkelt basert på denne.

– Coaching som metode er aktuelt i alle fire rollene, og kanskje aller mest i rollene som strateg og inspirator. I god dialog, og coachende tilnærming, identifiserer vi de viktigste suksesskriterier for utvikling og vekst – sammen, sier han.

Kombinere roller

Når en leder kombinerer disse fire rollene på en god måte, og bidrar til at individer føler seg sett, verdsatt og utfordret i utførelsen av sitt arbeid, er lederen på rett spor.

– I slike tilfeller ser vi lederen som en god rollemodell for ledelse, den komplette lederen om du vil. Om denne lederen finnes er en annen sak, men det er uansett nyttig å ha noe å strekke seg etter i eget lederskap, påpeker Semundseth.

Utfordrer ledere

Rune Semundseth utfordrer i boken ledere til å måle sitt prestasjonsnivå innenfor disse fire lederrollene. Det kan man gjøre gjennom å tegne fire vertikale streker og merke skalaen fra 1 til 10, der 1 er laveste score. Deretter bør man identifisere den lederrollen du mener vil ha størst potensial, altså størst effekt i din ledergjerning.

– Hva vil være første tegn på at du er på rett vei, og hva kan dette potensielt bety for bunnlinjen? Hvis du forsøker å sette noen tall på hva en eksakt forbedring kan innebære, kan du samtidig definere hva dette betyr for dine medarbeidere og arbeidsmiljøet, sier han.

Medarbeiderne må også utfordre seg selv. De kan definitivt evaluere seg selv i de samme rollene, mener Semundseth. Det er ikke bare ledere som skal sekundere, inspirere og bygge kompetanse. Det skal både ledere og medarbeidere.

– Hvordan kan en medarbeider innta en av disse fire rollene og bidra positivt for teamet du inngår i? Medarbeiderne må tenke på at deres leder også trenger feedback og oppmuntring. Det er jo slik at både gode ledere og gode medarbeidere gjør mye av det samme. De støtter og utfordrer hverandre, forklarer han.