Tillit: – Kan lære av kampfellementaliteten

Utgård har vært konserntillitsvalgt i Kværner i mer enn 15 år, og har vært igjennom flere kriser, blant annet oljekrisen i 1999, som han beskriver som verre enn dagens krise. Noen av de viktigste erfaringene har han selv gjort seg i nedgangstider, og han mener at offentlig sektor kan ha noe å lære.

– Vi lå dårlg an under ordretørken i oljeleverandørindustrien i 1999. Åsgard B-plattformen holdt på å tappe Kværner for 800 millioner kroner. Likevel ble det jobbet intenst på plattformen. 4000 folk var i sving samtidig over sommeren, mange uten arbeid etter endt prosjekt. Innsatsen førte til at vi klarte jobben, og selskapet tjente penger igjen, forteller Utgård.

De samme arbeiderne som sto hardt på, hadde allerede fått permitteringsvarsler. Hvordan klarte de å mobilisere motivasjonen?

– Det er mulig å ha to tanker i hodet samtidig. I store deler av næringslivet oppleves bedriften som et fellesprosjekt mellom ledelse og ansatte. Det er bare mulig å få til med likhetstankegangen vi har i Norge, sier han.

Gode samarbeidsprosesser er en forutsetning

Arbeidsgiverorganisasjonen Spekter har tidligere presentert funn som viser at gode samarbeidsprosesser og medvirkning fra medarbeidere er viktig for bunnlinjen. Forutsetningen for god medvirkning og gode samarbeidsprosesser er at ledelsen er klar og tydelig, og at den både har og er villig til å ta ansvar. Utgård henviser til Spekter, og sier også at ansatte i offentlig sektor kan lære av kampfellementaliteten i privat sektor.

– Holdningen om at vi har kjempet sammen, og vunnet, er sunn og har overføringsverdi, mener han.

Medvirkning kan imidlertid ikke skje i et vakum, det må skje i relasjon til en leder med legitimitet som evner å ta beslutninger. Ifølge Spekter er medvirkningssystemene i privat og offentlig sektor til forveksling like, men kulturen og politikken svært forskjellig. Mens man i privat sektor er tydeligere på at medvirkningen skjer innenfor virksomheten, har man i virksomheter som bærer offentlige tradisjoner et stort innslag av tillitsvalgte og organisasjoner som søker å påvirke det politiske systemet utenfor virksomheten, for på den måten å påvirke beslutninger som skal tas innenfor virksomheten. Dette bidrar til å svekke ledelsens legitimitet.

Ifølge Utgård må organisasjonene påvirke prosesser. Utfordringen oppstår når systemene for medvirkning opp mot leders beslutninger blandes sammen med organisasjonens prosesser for å påvirke politikerne utenfor virksom­heten.

Suksesskriteriene

Ifølge Rolf Utgård avgjøres suksess i arbeidslivet i norsk sammenheng først og fremst av ledelse, organisering, bedriftskultur og fagforeninger.

– Dette må utvikles og fremelskes over tid, mens det meste annet kan kjøpes av hvem som helst, utdyper han.

Disse fire suksesskriteriene gjør at Utgård ikke har tro på en sterkere grad av privatisering av offentlig sektor.

– Det er ikke løsningen på en eventuell ytterligere forbedring. Resultatorientert ledelse, gode prosesser, tidlig involvering, ubetinget tillit, vilje til å prøve alt som skal til for å lykkes, samt et godt fagforeningssamarbeid er veien å gå. Dessuten må man unngå det jeg kaller balkanisering, der uenigheter og strid dyrkes frem.

Røkke var ufin, men åpen

Nettopp tillit er en nøkkelverdi i norsk næringsliv. Under sin tid som konserntillitsvalgt i Kværner hadde Utgård et tett samarbeid med konsernsjef Kjell Inge Røkke. Her fikk han oppleve næringslivslederen både på godt og vondt.

– Røkke kunne komme busende inn i tillitsvalgtsmøter og skjelle meg ut i plenum.

Etter dette ringte Utgård til Røkke og sa at han ikke ønsket å ha det slik. Han kunne imidlertid også bli invitert til møter på sjefens kontor.

– Under disse møtene diskuterte vi, men han kunne også betro meg sensitiv informasjon om nye prosjekter og spørre om min mening. Dette speiler forholdene i Norge, der vi stoler på hverandre og deler informasjon. Røkke visste at jeg ikke ville dele denne informasjonen med andre. Kulturen for tillit var der. 
 

Flere artikler om ledelse og tillit: 

TIllitsbasert ledelse - risiko og gevinst. Slik jobber danske ledere med tillitsreformen i praksis.