Gründeren som sto i stormen

Hun gikk lange skiturer i Nordmarka. Hun snakket og snakket i det uendelige i sene kveldstimer med venninner og støttespillere. 

– Jeg visste at vi gjorde de riktige tingene og at kritikken var dypt urettferdig, men mediestormen bare økte i styrke.  Det var helt utrolig at man kunne sette i gang så store bølger på feil grunnlag, forteller Nina.

Ba om juling

Hun hadde jobbet i helse- og omsorgsektoren hele sitt yrkesaktive liv og hadde erfaring fra kommunal drift av sykehjem, da hun i 1997 ble spurt om hun hadde lyst til å være med å starte et privat omsorgsfirma. 

– Det var ganske kontroversielt å starte opp Norlandia Omsorg, men jeg syntes det var en god idé og en spennende utfordring. Jeg visste at vi ba om juling, men jeg hadde lyst til å prøve likevel, sier hun.  Det begynte bra med et pasienthotell på Rikshospitalet. Senere overtok Norlandia Omsorg ansvaret for både sykehjem og omsorgsboliger i Trondheim, Os og Moss. Motstanden fra fagforeninger og politikere var massiv, men virksomheten gikk bra, med fornøyde pasienter, kunder og ansatte. I mellomtiden avanserte Nina Torp Høisæter fra å være markedssjef til å bli daglig leder. 

Så kom smellen. Norlandia Omsorg overtok ansvaret for Risenga sykehjem i Asker sommeren 2002. Det hadde da vært drevet av et annet selskap en tid, men ble så lagt ut på anbud. Norlandia vant konkurransen. Virksomhetsoverdragelsen ble svært komplisert og avdekket at sykehjemmet hadde mangelfulle rutiner for pasientoppfølging. Før feilene var rettet ble Risenga plutselig førstesidestoff i landets største avis.  En pasient hadde skrevet en dagbok om hvordan hun opplevde sykehjemmet den siste tiden hun levde. Det var ingen vakker historie. VG skrev om “uforsvarlig pleie, omsorg og legeoppfølging”. Helsetilsynet kom på besøk for å undersøke forholdene. Andre medier fulgte opp. Plutselig ble Risenga landskjent som et skrekkeksempel på konsekvensene av å konkurranseutsette omsorgstjenester.

Det tok et halvt år å rydde opp. Institusjonen ble fullstendig friskmeldt, både av Helsetilsynet i Akershus og av daværende sosialminister Ingjerd Schou. Det som brakte Risenga på fote igjen var ny ledelse og utskiftinger i staben, nye systemer for kvalitetssikring og tettere rapportering. I de snart ti årene som fulgte var sykehjemmet blant de mest veldrevne i landet og er det fortsatt, Norlandia Care driver sykehjemmet ennå. Det er en tillitserklæring fra Asker kommune.

Politisk bygd

Hvor kommer intensiteten fra? Endringsviljen? Kraften til å skape noe nytt?  Noe av svaret ligger der Nina kommer fra. Hun er født litt over midtveis i 50-åra i et sylskarpt klasseskille i Odda i Hardanger.  Her, mellom fjell som stuper i havet, lå Smelteverket, industrisamfunnet og en tettere samling røde ildsjeler enn du finner andre steder i Norge. Mens vennene var kommunister eller sosialister, meldte Nina seg inn i Unge Høyre. Hun arvet nok holdninger og energien fra faren som bygget industri både internasjonalt og nasjonalt. I Odda var han overingeniør på Smelteverket.  Han mente at lommepenger var unødvendig. Derfor startet Nina opp en barnevaktsentral som 14-åring. Gjennom Ungdommens Røde Kors organiserte hun likesinnede ungjenter som tok fem kroner timen for barnepass, 3 kroner til Røde Kors 2 til den enkelte.
- Hvor mye vi fikk i oppgjør varierte litt med hvor godt humør far i huset var når han kom hjem fra fest.

- Hva brukte du pengene til?

- Boller og brus. Vi satt og dinglet med bena på et av de mange bakerier som var i Odda på den tiden. Det var fantastisk å ha sine egne kronestykker i lomma. Kafekulturen i Odda var viktig. Her diskuterte vi politikk og jeg lærte tidlig å argumentere. Spesielt gikk det en kule varmt i streiketider.

Nina Torp Høisæter

Nina Torp Høisæter er født i 1956 og vokste opp i Odda i Hardanger som den yngste i søskenflokken. Mens brødrene ble ingeniører som sin far utdannet Nina seg til sykepleier og tok tilleggsutdannelse i ledelse og helseadministrasjon. Torp Høisæter var med på å starte Norlandia Omsorg i Norge i 1997. Bedriften endret senere navn til Norlandia Care.  Torp Høisæter var toppleder av selskapet i ti år. Hun bygger nå opp Aberia Healthcare som driver barnevern i Norge og Sverige.

Sykepleier

Nina dro til Stavanger og utdannet seg ved den Norske Sanitetsforenings Sykepleierhøyskole. Da kjæresten fra gymnastiden - og ektemann – ville studere og bli sivilingeniør i USA, ble Nina med til Sør-Dakota og studerte psykologi og amerikansk historie i to år. Vel tilbake i Norge gikk hun på Blindern og lærte helseadministrasjon. Første jobben var som oversykepleier på Dønski sykehjem i Bærum. 10 måneder senere var hun øverste leder på sykehjemmet. Det ble starten på et eventyr.

- Dønski var veldrevet og moderne med gode systemer for kommunikasjon da jeg begynte i 1989. Derfor fikk jeg en god start. Jeg var hektet på målstyring, prosjektorganisering, innovasjon og hvordan vi kunne få medarbeidere til å skape nye ting. Vi startet prosjektet "Trygghet for eldre" og vant "Det nytter-prisen".  Ideen ble hentet fra Danmark og besto i at de eldre kunne komme på sykehjemmet når de ville og uansett årsak. Vi bemannet opp avdelingen med godt skolert helsepersonell som kunne håndtere uventede situasjoner. Bærum sykehus lå kun 500 m unna. De som kom, betalte hundre kroner natten i egenandel, og kunne bo der i maksimalt 14 dager. Når eldre i kommunen visste at de hadde et slikt tilbud tilgjengelig hver dag året rundt, så kunne de føle seg trygge og bo hjemme lenger. Dette førte til mindre belastning på sykehjemsplassene i kommunen. Satsingen fikk mye medieoppmerksomhet og skapte politisk begeistring. Et høydepunkt var da sosialminister Grete Knudsen (i 1993) kledde seg ut som gammel dame og sjekket inn på sykehjemmet med NRK Dagsrevyen og andre medier på slep.  Vi fikk også internasjonal oppmerksomhet og ble blant annet invitert til det internasjonale Sykepleierforbundets konferanse i Vancouver i Canada for å presentere trygghetsprosjektet.

-Du tok initiativ til en bok om Dønski sykehjems historie?

-Dønski var i gamle dager fattighuset i Bærum. Det var et tilbud til bostedsløse og andre som gikk på legd. Jeg hadde faktisk kommunens gamle fattigkasse stående på kontoret. Jeg syntes at denne historien burde man forvalte bedre og fikk hjelp av en pensjonist til å skrive bok om utviklingen frem til våre dager.

- Du beskriver Dønski som en gammel kalosje?

- Bygningene var gamle og slitte, så selv om vi fikk pusse opp noe, var det ekstra viktig at de som jobbet der var godt motiverte til å tenke nytt og skape god omsorg. Jeg lærte mye om lederskap og motivasjonens betydning i de dager.

- Etter 6 år som sykehjemsstyrer ble jeg en periode distriktssjef med ansvar for en fjerdedel av Bærums befolkning, 25.000 mennesker.

- Hvordan var det?

- Jeg hadde ansvar for helse- og sosiale tjenester fra vugge til grav. Det var en utfordrende jobb. Jeg var også prosjektleder for kommunens satsing på brukermedvirkning, som førte til at vi fikk "Det nytter-prisen" en gang til.  Vi innførte også en ordning der de eldre selv valgte personellet som skulle stelle dem. Det tredje vi gjorde var å avholde verdiverksted der vi samlet alle helsemedarbeiderne i kommunen i puljer. De skulle omdanne alle honnørordene vi bruker i eldreomsorgen til operasjonaliserbare begreper. Det skulle danne grunnlag for ny adferd og bedre omsorg. Det var slik at du skulle kunne føle, lukte og se "respekt og verdighet" med en gang du kom inn i våre sykehjem. 

Svensker pirret nysgjerrigheten

- Jeg ble kjent med to svensker som ofte kom på besøk i Bærum kommune sammen med ulike kommuner. De ville lære av våre prosjekter. Plutselig en dag spurte de om jeg ville bli med på konkurranseutsatt omsorg. Har du hørt? Privat omsorg! I Norge! Ikke snakk om, sa jeg.

- Men så ble jeg fryktelig nysgjerrig. De var opptatt av kvalitet og trivsel. Det likte jeg som sykepleier. Da jeg fikk høre at Kristian Adolfsen var blant investorene ble jeg enda mer interessert. Svenskene kunne vise til veldig bra kvalitet fra sykehjemsdrift i Sverige. Jeg ble imponert og takket ja. 1. august 1997 var jeg første ansatt i Norlandia Omsorg.

Jeg fikk i oppdrag å lage et konsept som bestod i å kombinere det beste fra hotell og omsorg. Begge fenomener handlet om det å bo/sove, mat og drikke, atmosfære, aktivitet, logistikk, renhold etc. i tillegg til det omsorgs- og medisinskfaglige. Vi satte dette sammen til konseptet Norlandia Omsorg.

- Norlandia Omsorg vokste og du fikk kontrakt på seks, syv sykehjem og pasienthotell rundt om i landet. Hvordan var livet som gründer?

- Vi gikk en vei som ikke var gått før. Konkurranseutsetting var radikalt i Norge. Motkreftene var sterke. Et eksempel var mitt eget forbund, Sykepleierforbundet. Jeg husker særlig landsmøtet i Kristiansand i 1998. Jeg sloss for at forbundet skulle si prinsipielt JA til konkurranseutsetting og NEI til privatisering. Jeg mener at all helse bør gå over offentlig budsjetter, men at private kan utføre tjenestene på vegne av det offentlige. Jeg har alltid ment at de offentlige skal bestille, kontrollere og sanksjonere. Min motstander fikk dobbelt så lang taletid som meg på landsmøtet, og jeg ble nedstemt med overveldende flertall. Jeg husker et stort oppslag i fagbladet Dagens Medisin som hadde et stort bilde av meg under overskriften "Talte landsmøtet midt i mot". Jeg meldte meg ut av forbundet etter hvert.

- At jeg kan stå i stormen, skyldes nok det jeg kommer fra. Verdiene hjemmefra var tydelige og klare. Oppfør deg ordentlig! Når jeg skal ansette leter jeg alltid etter det solide i folk, det man kan stole på.

- Kan man snakke om kvinnelig ledelse eller er det bare god og dårlig ledelse?

- Når det kommer til stykket, så er nok ikke forskjellene mellom menn og kvinner så store. Jeg kan være akkurat like tøff som en mann, eller være myk og lyttende. Jeg satser på det gode i menneske, uten å være naiv.

- Du har god selvtillit?

-Ja og nei. Jeg har en grunnleggende tro på at det meste vil gå rett vei her i livet. Men jeg har mange ganger fryktet for at jeg skulle gjøre feilvurderinger.  I starten var jeg redd for media. Risenga-saken var et sterkt eksempel. Det virket som om alle var mot oss. Men vi fikk hjelp. NHO Service var en god støtte å ha. Og vi fikk ryddet opp og kom styrket ut på andre siden. Jeg var aldri i tvil om at vi skulle få Risenga til å skinne. Dette fikk vi til. Og det er jeg veldig stolt av. Vi lærte mye av Risenga-saken. Og det var nok et vesentlig bidrag til at Norlandia Omsorg utviklet seg så positivt i årene som fulgte.

Barnevern

-Hvorfor sluttet du i Norlandia Omsorg?

- Jeg liker å finne på og starte nye ting. De største utfordringene får du i etableringsfasen. Det er det som er moro. Gründere må gjøre alt mulig, fra å koke kaffe til å besøke myndigheter. Du må stå der - og tåle å stå der.  Jeg hadde ledet Norlandia Omsorg i ti år. Det var på tide å slippe til nye krefter.

- Du og dine kolleger bygger nå opp Aberia Healthcare AS som driver barnevernsinstitusjoner i Norge og Sverige, og har rammeavtale for hundre barn og ungdom i alderen 12-18 år.

- Jeg har jo jobbet med gamle i 20 år. Dette er noe helt annet. Vi skaper et hjem for barn og ungdom som har vært offer for omsorgssvikt, rus eller andre problemer. Det er vanskelig å finne noe mer meningsfylt å drive med enn dette.

- Hva er det Aberia Healthcare gjør som det offentlige ikke gjør?

Undersøkelser viser at det er mye likt, rent barnevernfaglig. Imidlertid så gir konkurransen i seg selv incentiver til forbedringer, også til det å støtte opp under de faglige utfordringene. Vi er svært fleksible ved etterspørsel og kan agere fort ved behov i forhold til å lage individuelle opplegg, sier Nina. Hun elsker å være på vei og siterer Karin Boyes dikt "I rörelse".  En strofe går sånn: 

"Nog finns det mål och mening i vår färd
-men det är vägen, som är mödan värd."
 

Dette intervjuet er tidligere publisert i boken «Kvinnelige gründere forteller» av Baard Fiksdal, utgitt av NHO Service. Gjengivelsen har forfatterens tillatelse. Hele boken kan bestilles eller lastes ned via NHO Service sine nettsider.