Forskning og høyere utdanning: Ledelse i brytningen mellom ny og gammel tid

Reform er et kjent uttrykk i politikken, et virkemiddel som det kan ligge betydelig endringskraft bak, i det minste en vilje om å forandre, noe man tyr til når det ikke er som det skal eller bør være på et samfunns- eller politikkområde. Noen ganger kommer reformer som en sterk vind og forlater stedet man ønsker å endre med mange løse deler, sår usikkerhet og frustrasjon hos personalet som skal sette reformideene ut i livet, helt til nye rutiner og mønstre etableres, skaper mening og helhet igjen, gir en slags orden og trygghet som på sikt utvikler sterke og dype røtter, men som alt for sjelden dras opp med roten for å gi plass til nye tanker og ideer; små justeringer mellom reformperiodene blir som overflatebehandling å regne, det etablerte får leve lenge, ansatte trives i opptråkkede stier, liker ikke å gå utenom det utprøvde, hegner om det kjente, ser ikke at bestående orden genererer treghet, feil, svikt og mangler, noe som kan føre virksomheten i utakt med samtidens ønsker og behov, hvilket avføder nye reformer i et forsøk på å rette opp det som er skjevt og galt.

Reform endrer organisasjonsform 

Nevnte bilde er et forenklet og fortettet uttrykk for endring i komplekse organisasjoner, f.eks. i universitets- og høgskolesektoren, som i dag står overfor en strukturreform, holdt i trådene av den sittende regjering. Reformen er ved sin begynnelse, ispedd ambisjoner og ønsker om at ting kan forbedres, hvilket signaliserer at alt står ikke bra til i sektoren.

Det er observert forbedringsmuligheter. Nye tanker er klekket ut, bl.a. om hvordan institusjonene best kan styres og ledes, for å oppnå mer veldrevne institusjoner. Disse brynes mot etablerte forestillinger, avler en viss motstand, som ikke er sterk nok for å stå imot endringspresset, men som vil bevare noe av institusjonenes egenart, den siste rest som er igjen av den, trekk som er i ferd med å viskes bort, i alle fall formelt sett.

Utvanningen av en spesiell institusjonsidentitet trer klart frem ved å se på de senere tids endringer i ledelses- og styringsformene.

Den formelle organisasjonsformen til universitet og høgskoler er blitt mer lik konsernets eller departementets organisasjonsstruktur, en følge av politisk initierte reformer. Todelt ledelse er blitt erstattet med enhetlig ledelse. Den kollegiale råds- og beslutningsstrukturen er tatt bort. Faglige lederstillinger tilsettes i stedet for velges. Eksterne medlemmer har fått flere plasser i styret. Faglig virksomhet blir i større grad utsatt for administrativ formalisering og standardisering. Ordninger, tiltak og prosedyrer, utarbeidet av skriveføre administratorer, kommer på løpende bånd. Kvalitet telles. Undervisning evalueres. Overordnede strategier prioriterer og setter kurs, den som følger opp og tilpasser seg, får premie.

Høyt publikasjonstall, flest smilefjes fra studentene og størst fangst av gulrøtter er tegn på om du lykkes eller ei, men det er ikke sikkert at dette måler hva som virkelig er kvalitet, den som holder vann og huset på plass i stormen.

Sterk ledertro 

I strukturreformen fremheves ledelse som en viktig rolle, en som kan gjøre forskjell, prioritere og ta beslutninger, oppfylle ambisiøse målsettinger. Virkemidler fra næringslivet benyttes. Det er tryggest at rektor ansettes. Styret bør ledes av et eksternt styremedlem.

Dette vil fylle strategisk nivå med mer kraft, berike virksomheten med nødvendig endringskompetanse, skape riktig arbeidsdeling mellom styre og daglig ledelse. Evnen til å prioritere og velge strategi vil da bli bedre.

Det å blåse opp ledelse til å være noe viktig og betydningsfullt er for så vidt en uvant eller ny tanke i sektoren, kanskje det er derfor man tyr til ordet profesjonell ledelse i reformarbeidet, det er det regjeringen ønsker seg, som om det ikke har eksistert før.

Lederimpotens 

Til forskjell fra næringslivet, der ledelse nærmest er et fag man har store forhåpninger til, har ledelse veid mindre, hatt mindre å si, i akademiske utdanningsinstitusjoner.

Troen på ledelse som en viktig og sentral kraft har stått svakt i universitets- og høgskolekulturen. Ledelse har nærmest vært som retrettstillinger å regne, for dem som av ulike grunner ikke lenger vil følge en faglig karriere.

Dette er riktignok i ferd med å endres. Utviklingen av større institusjoner med utfordrende styringsproblematikk lokker til seg talent i lederstillinger, men det ennå langt frem før ledelse har samme status på universitet og høgskoler som i næringslivet.

Profesjonsmakt 

Ledelsens svake stilling henger dels sammen med organisasjonsstrukturelle forhold. Universitet og høgskoler er profesjonelle kunnskapsorganisasjoner. Primærvirksomheten, undervisning og forskning, tas hånd om av høyst kompetente medarbeidere.

Fagpersonalet, den største stillingsgruppen, er plassert lavt i hierarkiet, men til forskjell fra den tradisjonelle industriarbeider, bundet av tett kontrollspenn og stram teknologisk standardisering, har forsknings- og undervisningspersonalet mye makt, mest fordi de eier og kontrollerer faget som virksomheten er avhengig av, fag med stort rom for vurdering og tolkning, som vanskelig lar seg standardisere av teknologi og innordnes administrativ kontroll. Det er med på å gi medarbeiderne store frihetsgrader i arbeidssituasjonen. Faget er hovedingrediensen i retten. Det er umulig å skape utdanning og forskning uten fagkompetansen, en ballast som det tar lang tid å erverve og bli god til å anvende.

Ledelse ligger i praksisfeltet 

Det skal ikke stikkes under en stol at fagpersonalets frie stilling og kunnskapsmakt gjør det vanskelig å lede dem på tradisjonelt vis.

Hierarkisk myndighetsutøvelse, som mangler forankring i fagmiljøet, renner lett ut i sanden, blir virkningsløs. Autoritære ledere kommer til kort. Det er størst sjanse for å vinne frem med demokratiske lederstiler, noe en mer enhetlig og strømlinjeformet organisasjonsstruktur ikke behøver å være til hinder for, hvordan det ledes og hva som er mulig å få til innenfor mandatet av en lederstilling, er ikke bestemt av struktur alene, men kan være like mye et resultat av den lederstil som velges, kompetanse og personlige egenskaper hos den som bekler posisjonen.

Dette varierer i mengden av potensielle lederkandidater. Gode lederegenskaper utvikles ikke teoretisk, men i praksisfeltet, så en fremragende doktorgrad, en lang individuell forskerkarriere, kan være en god bakgrunn, men gir ikke et godt nok mål på hva som skaper ønskelig lederatferd i organisasjoner. Lederferdigheter måles best ved å se på hvordan personer har prestert i tidligere lederstillinger.

«Det skal ikke stikkes under en stol at fagpersonalets frie stilling og kunnskapsmakt gjør det vanskelig å lede dem» 

Karl Johan Gloppen er høgskolelektor i organisasjonsfag ved Høgskolen i Telemark.