Eierskapskonferansen: Langvarig statlig eierskap kan bremse omstilling

Næringsministeren vil ha mer omstilling. 

– Vi må finne en ny normal, sier hun.

Og den neste normalen bør kanskje innebære enda mindre statlig eierskap, for statens «evige» eierskap er et hinder mot omstilling til et produktivt samfunn. Det tror Victor Normann, professor ved Norges Handelshøyskole og forhenværende arbeidsminister for Høyre. I sitt innlegg under regjeringens eierskapskonferanse denne uken la han frem argumenter for å samle statlige eierandeler i et eget fond. Dessuten foreslår han at staten kjøper seg ut av pensjonsforpliktelsene sine, som han tror begrenser folk for å ta egen sparing på alvor. 

Normann kan berolige Næringsministeren, han er sikker på at Norge vil få omstilling, det vil en lavere oljepris tvinge frem på en eller annen måte. 

– Spørsmålet er om vi klarer å få omstilling til noe som er produktivt, sier professoren.

Han mener staten er lite egnet som eier. 

– Det statlige eierskapet fortrenger privat sparing og privat eierskap. Vi har masse kapital, men vi mangler kapitalister, sa han under innlegget sitt.

Eierskapskonferansen

Det siste kan ha blitt tatt ille opp, for i salen var en av Norges største samlinger konsernledere, styregrossister og rendyrkede kapitalister på lang tid. Mens Rema-Reitan stod i do-kø og Fred Olsen strakk på beina i gangene, diskuterte sjefene i to av landets største investeringsbanker Pareto og ABG Sundal Collier hvordan det gikk. Ikke så verst, visstnok. Jens P. Heyerdahl delte muntert ut anekdoter og Svein Aaser holdt hoff midt i rommet. Langs veggene stod Næringsdepartementets mest seniore rådgivere og kikket på hverandre, kanskje en smule preget av realisasjonen av at de eneste i rommet med mindre innflytelse enn dem, var journalistene. 

– Eierskapskonferansen har i løpet av kort tid etablert seg som en av landets viktigste, prøvde konferansier Arne Hjeltnes seg, før han, litt bryskt, ble spurt av Næringsminister Monica Mæland om han hadde tenkt å stå på scenen under hele statsrådens innlegg. 

Helt greit år

Grunnen til at de var kommet, i hvert fall den offisielle grunnen, var fremleggelsen av statens eierberetning for 2014. Og det kan selvsagt være greit å følge med på den slags, staten eier fortsatt rundt 35 prosent av verdiene på børsen. I tillegg kommer en rekke selskaper med såkalte sektorpolitiske mål som ikke er børsnotert. Totalt eier staten nå 68 selskaper, og verdien på dem var anslått til om lag 660 milliarder kroner ved inngangen av året.

2014 var et nokså gjennomsnittlig år for det statlige eierskapet. Mens vektet avkastning for 2013 kom på 18,5, kastet investeringene i de børsnoterte selskapene av seg 5,6 prosent. I tillegg fikk staten et utbytte på om lag 34,5 milliarder kroner på eierskapet. Naturlig nok er det eierposten i Statoil som dominerer. Statoil utgjør 51,6 prosent av statens verdier på børsen og verdien på oljeselskapet har svingt mye de siste årene. Likevel var aksjekursen i desember 2014 bare litt dårligere enn i desember 2013, så avkastningstallene får lite hjelp herfra. Også eierskapet i SAS trakk ned. Da gikk det bedre med Hydro som leverte tidenes resultater i fjor og verdien på selskapet har nær doblet seg på børsen. Også eierskapet i Telenor og Yara bidro på plussiden. 

Men hva hjelper det, hvis statens evige eierskap hindrer omstilling?

Svensk modell

Også på konferansen var Susanna Campbell som leder investeringsselskapet Ratos og blant annet er kåret til «Sveriges mektigste Affärskvinna». Denne uken har hun gjort seg bemerket i Norge for å refse kvinneandelen i norsk næringslivs toppledelse. 

– Jeg tror at ulike eiere bidrar med ulike ting, sier hun på spørsmål om hvor synlig statlig eierskap er i Sverige.

Ratos utvikler nordiske bedrifter. I dag eier de 18 selskaper og har en samlet omsetning på 38 milliarder svenske kroner og rundt 21 000 ansatte. 

– Jeg tror på langsiktig eierskap, men ikke på å eie evig, sier hun.

For eksempel kjøpte Ratos den norske vin- og spritprodusenten Arcus for ti år siden og eier fortsatt 83 prosent av selskapet. I 2005 var omsetningen på 800 millioner kroner, og selskapet tapte penger, men Ratos trodde det kunne være mulig å skape en nordisk aktør for vin og sprit. I dag er omsetningen 2,3 milliarder kroner og resultatet før finansielle poster på 219 millioner.

Nå jobber de sammen med FERD om å omstille det norske ingeniørselskapet Aibel.

– Vi er trygge på at det har bunnsolid kompetanse, dessuten er det et selskap som vet å ta vare på sine nære kunderelasjoner og sine ansatte, sier hun. 

Ratos er ikke alene om være langsiktig og privat eier i svensk næringsliv. Selv med sine 149 år må selskapet se seg slått av de allmektige Wallenbergene. Wallenberg-stiftelsene styrer verdier for om lag 2500 milliarder kroner. Ikke ulikt den norske staten kontrollerer de rundt en tredjedel av børsen, ifølge Financial Times, som nylig samlet de tre brødrene som nå styrer familien til et portrettintervju.

Og familien har alltid inntatt et langt perspektiv. Det er svært viktig med langsiktighet, sier Jacob Wallenberg til avisen. Det har vært lønnsomt også. Familiens investeringsselskap Investor har gitt bedre avkastning enn den svenske børsen de siste 20 årene. Og mens Ratos-lederen gjerne selger etter 10 til 15 år, har ikke Wallenbergene den samme aversjon mot evigheten, de eier gjerne i mer enn 100 år – hvis det gir menig på kort sikt også.

«Langsiktig eierskap består av flere kortsiktige eierskap, og du må ha avkastning i hver eneste lille periode også», sier Jacob Wallenberg.

Styringsformen som brer om seg i corporate governance-kretser for å hindre at man jager kvartalsresultater uten å se lenger inn i fremtiden enn til neste bonus, er en utstrakt bruk av A og B-aksjer. Mens de vanlige aksjene gir rett på utbytte og kan omsettes fritt, har gjerne B-aksjene ekstra stemmer ved generalforsamling og kan dermed brukes til å sikre det langsiktige eierskapet i et selskap.

Wallenberg drar for eksempel godt nytte av systemet med doble aksjer. 

«Vi har et system som fungerer», sier Wallenberg til FT.

Det er det flere som har fått med seg.

Konsernsjef i Schibsted Rolv Erik Ryssdal har nylig innført en egen B-aksje for Schibstedkonsernet. 

– Dette er ment å sikre langsiktigheten og er i tråd med det alle de store selskapene i Silicon Valley, som Google, også gjør, sier han. 

Han tror at langsiktighet må bygges inn i organisasjonen i dag. 

– Det er vanskelig å planlegge med de tradisjonelle tre- og femårsplanene man kanskje gjorde før tiden. Bare denne uken lanserte Apple nye løsninger for musikk- og mediabransjen som kan få store følger. Da må man bygge en organisasjon som kan håndtere slike endringer. Man trenger en robust organisasjon med en kultur som kan reagere raskt på endringer når de skjer, sier han og viser til hvordan de store internettgigantene tester mye og fortløpende og ofte lenge før produktet blir lansert.

I Europa er langsiktighet på moten. Frankrike introduserte tidligere i år Florange-loven som automatisk tildeler doble stemmeretter til de aksjonærene som sitter på eierskapet sitt i mer enn to år. I Italia har en rekke selskaper innført doble stemmeretter. Og EU-parlamentet har lagt frem forslag til endringer i aksjonærdirektivet som vil tvinge medlemsstater til å endre «en aksje, en stemme»-regelen.

Investeringsbanken UBS har gjort undersøkelser som viser at selskaper med familiebånd til grunnleggeren, og som har innført flere stemmer per aksje for henne, gjorde det bedre de siste ti årene på en rekke indikatorer. 

Et eksempel er det franske medieselskapet Vivendi som nylig gikk over til doble stemmeretter. På vårens generalforsamling ville en amerikansk aktivistinvestor at selskapet betalte ut 15 milliarder euro til aksjonærene. Men selskapets største aksjonær, Vincent Bolloré, mente at pengene måtte gå til nødvendige omstillinger. Fra og med neste år vil Bolloré få flere stemmer per aksje og dermed enda større kontroll over selskapet uten å kjøpe flere andeler.

Ledelsen viktigst for omstilling

Professor Trygve Gulbrandsen ved Institutt for Samfunnsforskning har nylig skrevet en artikkel om norsk eierskap som en del av et bokprosjekt. Han tror ikke det er så enkelt å hente en modell for eierskap fra utlandet.

– Sannheten er at de fleste europeiske land har ganske særegne modeller for eierskap, sier han. 

Hvilken av modellene som er best egnet til omstilling, er ikke helt klart. 

– Den norske staten har som eier vært passiv og opptatt av riktig eierstyring. Jeg kan ikke se at den har vært en betydelig hindring for omstilling. Telenor fikk investere og satse i India og tapte store summer, sier han. 

Gulbrandsen tror det må mer forskning til, før man kan konkludere med at statlig eierskap hindrer omstilling.

– Omstilling er så mangt. Det foregår jo egentlig små og store omstillingsprosesser i bedriftene hele tiden, også i de statlige. I Statoil, for eksempel, har man kontinuerlig kommet frem til nye løsninger og måter å tenke på. Vi har lett for å glemme at det faktisk skjer omstilling hele tiden, sier han.

Han er klar på hva som egentlig gir vekst og endring.

– Det er menneskene, ledelsen og styrene, og hvor gode disse er som er avgjørende. Og i Norge har vi etter hvert begynt å få ganske profesjonelle styrer, sier han.