– Det blir mye trykk på merkevare fremover, sier adm. direktør Rita Kristin Broch i Diplom-Is. Hun varsler en rekke nyheter utover høsten.
Terje Aurdal
Lederspeilet: Diplom-Is sin store utfordring
– Salget av is faller bare når været avviker veldig mye fra normalen. Og det gjelder på begge sider av normalen. Er det for varmt, er folk gjerne andre steder enn der isutsalgene er, slik som på sjøen eller hytta. Er det alt for kaldt, kjøper de mindre is, sier administrerende direktør Rita Kristin Broch.
En så kjølig sommer som vi har hatt i år er ikke kald nok til å holde folk unna frysediskene med is.
Utfordringen
Iskremprodusenten på Gjelleråsen i Nittedal utenfor Oslo omsetter for over en milliard kroner i året og satt igjen med rundt 8 kroner på bunnlinja for hver hundrelapp i omsetning i 2014. Fordi været tross alt betyr noe for salget, styrer selskapet etter gjennomsnittsresultat på flere års basis. Broch fastslår at de har en solid økonomi. Likevel ligger det utfordringer foran dem. 60 mellomledere var med å kartlegge situasjonen for bedriften. De jobbet i grupper for å vurdere selskapets styrke, muligheter og utfordringer. 10-12 grupper med fem-seks personer i hver gruppe.
– Alle gruppene kom til samme konklusjon uavhengig av hverandre. Det var utrolig spennende, sier Broch.
Med dette som grunnlag, la Diplom-Is en plan for årene 2016-2020. Mellomlederne var med på flere strategikonferanser.
– Vi får en mye større forståelse for strategien når så mange har vært med i prosessen. Og vi får mye større fart i gjennomføringen, sier Broch.
Selskapet tror på en fremtid der forbrukerne blir mer kravstore. De vil kreve mer variasjon i utvalget av iskrem og at endringene i produktutvalget må komme raskere enn i dag. Nyheter er viktig og bli enda viktigere. Nesten halvparten av alle iskremspisere er svært opptatt nyheter, forteller Broch.
– Den store utfordringen for oss er å kunne omstille oss raskere og utvikle nye og flere produkter uten at kostnadene øker. Vi må også eksponere flere produkter på liten plass på utslagsstedene. Altså må vi tenke nytt, sier Broch.
Ny plan
Planen selskapet nettopp har lagt måtte naturlig nok matche ressursene selskapet har. Broch forteller at kontinuerlig effektivisering og strømlinjeforming av drift og produksjonssystemer har vært i fokus de siste årene. Lageret er fornyet. Det er blant annet lagt opp til et pick by voice-system. I stedet for å gå med kundeordren i hånda får lagermedarbeideren på øret hva som skal hentes ut. Produktene blir fortalt medarbeideren etter hvert som han eller hun beveger seg fremover i lageret og i den rekkefølgen produktene ligger lagret. Dermed slipper lagerarbeideren å gå frem og tilbake.
– Arbeidsbesparende, fastslår Broch.
Maskinparken i produksjonen er ny og fleksibel. Den tillater mer parallell produksjon og raskere endring av produkter enn før. Selskapet er klart for en vekststrategi.
– Vi har dyktige medarbeidere, økonomi og maskinpark til å være offensive, sier Broch.
Til tross for at Diplom-Is allerede har 50 % av markedet, skal enda flere biler med den kjente eskimokvinnen Eskimonika i logoen kjøre ut fra rampene på Gjelleråsen fullpakket med ulike iskremprodukter. 30.000 frysedisker rundt om i butikker, kiosker og bensinstasjoner skal fylles hyppigere. Diplom-Is’ salgsledere fungerer som rådgivere for detaljistene. De må sammen finne frem til nye kvanta av ulike iskremer.
– Kjøpmennene vet best hva som selger i deres distrikt, mens vi har kunnskap om salget nasjonalt og om trendene. I fellesskap finner vi ut hvor mye hver butikk bør bestille av de ulike iskremproduktene, sier Broch. Diplom-Is har rammeavtaler med de store kjedene. Kjedebutikkene bestiller det de ønsker til de betingelser rammen gir og har dermed direkte kontakt med Diplom-Is’ salgsledere.
Offensiv
– Det blir mye trykk på merkevare fremover, sier Broch.
Hun røper at de i høst lanserer flere nyheter. Én er en laktosefri literis under navnet ”Diplom-Is FRI”.
– Den er god. Du merker ikke at den er laktosefri, sier Broch.
De kommer også med tre varianter av en ny literisserie som får navnet ”Diplom-Is Favoritter fra Isbaren”. Broch sier at serien spiller på folks gode opplevelser i ferien når de rusler i gatene og finner sin favorittis. I første omgang kommer det tre varianter, Sirkus, som er en vaniljeis med sjokoladelinser, Lollipop og Sjokolade-Pistasj.
– Vi må levere det beste produktet. Våre produktutviklere legger nå enormt mye arbeid i å utvikle smaker, sier Broch.
Hun sier at småis vi kjøper spontant ikke er prisfølsomt sammenlignet med mange andre næringsmiddelprodukter. Ellers er det smaken som styrer prisen.
Broch deler kundene deler i to grupper. De som er opptatt av produkttype. De skal for eksempel har Kroneis, og så er det ikke så farlig hvilken produsent isen kommer fra. Og de som retter seg mot merkevaren, for eks. Royal pinneis fra Diplom-Is.
Kulturen
Mens mer intensiv produktutvikling er én konkretisering av den nye strategien, er utvikling av medarbeiderne og organisasjonen i den retning strategien krever et annet element. Salgslederskolen innenfor Diplom-Is-skolen er en nyutviklet del. Broch forteller at de legger stor vekt på å utvikle medarbeiderne. Det skal være mulig å gjøre karriere internt.
– Vi rekrutterer helst internt. Vi liker å bygge opp folk, sier hun.
Broch hadde vært borte fra Diplom-Is i 14 år da hun ble toppsjef for ett år siden.
– Jeg kjente igjen kulturen med en gang, sier hun. – Diplom-Is-kulturen er spesiell. Det er én for alle og alle for én som gjelder. Folk bærer Diplom-Is i hjertet. Det er sterke bånd og en vennlig og omsorgsfull kultur. Her bryr folk seg om hverandre. De stepper inn for hverandre om det er behov for det.
Broch tror kulturen har satt seg i veggene gjennom en lang historie, fra 1930.
Den tredje operative biten i strategien er kontinuerlig forbedring, som de skal gjøre enda mer systematisk.
Varmt og kaldt
Rita Kristin Broch fikk med seg litt av den kalde sommeren i ferien.
– I fjor satt vi og svettet på terrassen på hytta vår på Kråkerøy. I år satt vi godt innpakket i klær, sier hun.
Men hun, mannen og deres to barn fikk også med seg to og halv uke med temperaturer opp mot 30 grader i Spania. Tilbake i Norge hadde hun blant annet med seg hun minnet om Gaudis mesterverk av en kirke, La Sagrada Familia, i Barcelona, hurtigtog fra Barcelona til syd-Spania, som gir deg dotter i ørene hver gang den suser gjennom de mange tuneller langs den spanske middelhavskysten, og den meget spesielle byen Cádiz på altlanterhavskysten av syd-Spania, grunnlagt for 1900 år siden og kanskje Europas eldste by. Og likevel langt fra overdynget med spisesteder.
Lederfilosofi
– Jeg er glad i mennesker. Og det er det viktig for en leder å være, sier Rita Kristin Broch, som medarbeiderne i selskapet for øvrig er på fornavn med.
Broch beskriver seg som løsningsorientert, kreativ og resultatorientert.
– Oppstår det et problem, mener jeg alltid at det lar seg løse.
Mestringskultur
Mestringskultur er et begrep hun gjerne bruker for å beskrive den røde tråden i lederskapet sitt. Med det mener hun at bedriften skal preges av muligheter, evne og driv.
– Vi må se nye muligheter. Derfor må det være lov å feile. Hvis vi ikke tør noe nytt, får vi ikke gjort noe annerledes. Jeg pleier å si 8 rett og 2 feil. Da har vi prøvd. De som aldri feiler, prøver heller ikke nok, sier Broch. – Det skal være høyt under taket. Ingen spørsmål er dumme. Plutselig kommer det et godt spørsmål.
Hun ser det som sin oppgave å kartlegge det som måtte være av glasstak og få dem fjernet. Befestede regler skal utfordres. Og det er hennes oppgave å sørge for at de har ressurser til å gjøre det som må gjøres.
Med evne mener hun rett person på rett plass. Folk skal jobbe der de yter best. Ansatte må få god nok coaching og opplæring.
– De som for eksempel jobber i produksjonen må forstå hvilke konsekvenser deres handlinger får i den andre enden av produksjonslinja. Hvis noen setter på etiketter feil, må de vite at det kan bety at palleteringen må skje manuelt.
HR-system
Selskapet har et eget HR-system (som de kaller SUM). I dette ligger at medarbeiderne skal slippe til med sine tanker om ulike ting, blant annet om egen opplæring og om lederen sin. Leder og medarbeider skal lage opplegg for medarbeiderens utvikling. Og det skal følges opp.
– Medarbeiderne skal vite hvem de er og hvor de skal. Det gir mestringsfølelse, og dermed økt motivasjon, sier Broch.
Trivsel skal undersøkes.
– De ansatte må ha det bra. Hvis jeg oppdager mistrivsel, bruker jeg mye energi på å finne ut av det, sier Broch.
På hver eneste funksjon i bedriften skal man utnytte best praksis.
Med driv mener Broch at de skal lage oppnåelige mål sammen. Alle som skal utføre en jobb må være involvert i planen. Og resultatene skal vises.
Selv har hun gjennomgang av alle resultater med mellomlederne.
– Vi er åpne om alt. Mange vet mye. Det er viktig for drivet i organisasjonen.
Lederrollen
Lederen skal være en veiviser, mener Broch. Han eller hun skal se hvor man er og hvor man skal. Men like viktig: hvor de andre er. Lederne må forstå medarbeidernes ståsted.
– Still to ekstra spørsmål for å være sikker på at dere har samme oppfatning, sier Broch.
Lederen skal også være inspirator. Vedkommende må se det gode i målet.
Coaching er også lederens oppgave.
– Coaching er å la medarbeiderne finne egne svar. De fleste har de samme gode tanker bare de slipper til, sier Broch.
Hun fastslår at lederen må være tydelig. Det skal ikke være tvil om hva en leder mener.
– Utydelighet skaper frykt, tydelighet det motsatte. Tydelighet kan skape uenighet, men det er ikke så farlig eller skadelig som utydelighet.
Broch krever også at en leder kan ta de vanskelige samtalene. Og ta beslutninger.
– Å ikke ta beslutninger, er ille.
Lederne må også sørge for å være troverdige. Det betyr, slik Broch ser det, at de må fremstå som kompetente. De må slippe medarbeiderne inn på seg. La dem bli kjent med seg.
– Da tror de mer på deg.
Lederen må også være trygg. Broch understreker at trygghet ikke er det samme som å kunne alt.
– Ingen kan alt. Trygghet er å tørre å spørre og søke informasjon og råd hos medarbeiderne, sier Broch.
