Bedre bunnlinje i bedrifter som satset på talentutvikling

Selskaper som har gode og sterke rutiner for ledelse- og talentutvikling øker inntektene sine 2,2 ganger raskere og overskuddet sitt en og en halv gang så raskt som selskaper med svake rutiner for utvikling av talenter og ledere. Den konklusjonen trekker The Boston Consulting Group (BCG) etter å ha gjort en undersøkelse har blant 1260 selskaper verden over.

I hvilken grad ulike HR-tiltak faktisk slår ut på bunnlinjen, er en tilbakevendende diskusjon. I en pressemelding argumenterer BCG med at den nevnte undersøkelsen tallfester hvor god gevinst selskaper kan forvente å få ved å forbedre ferdighetene sine innen talentutvikling og ledelse.

BCG har gjort undersøkelsen som ledet til de nevnte tallene i forbindelse med utviklingen av en ny indeks – BCG Global Leadership and Talent Index. Dette er et verktøy som har til hensikt å måle hvordan det faktisk står til med selskapers ferdigheter innenfor ledelse og talentutvikling.

I analysen sin har BCG delt selskapene inn i seks nivåer, alt etter hvor godt utviklet lederskaps- og talentutviklingsarbeidet er. De selskapene som er blant de fem prosentene som scorer  høyest, “talentmagnetene”,  utkonkurrerer de 5 prosentene som ligger på laveste nivå ved at de øker overskuddet sitt 1,5 gang raskere. Inntektene øker 2,2 ganger raskere.

De tre faktorene som samvarierer mest med resultat

Undersøkelsen viser for øvrig at det betyr mye at ledere spiller en direkte og aktiv rolle i utviklingen av fremtidige ledere og talenter. De tre faktorene som samvarierte mest med forretningsresultater var:

• Evnen til å oversette lederskap og ledelsesplaner til klare og målbare initiativer
• Mengden tid ledere setter av til lederskap og talentutvikling
• Ansvaret ledere har for talentutvikling

– Ledere i de sterkeste selskapene er aktivt involvert i lederskap og talentutviklingsaktiviteter. De bruker så mye som 25 dager på dette i løpet av ett år, sier Mukund Rajagopalan, en av forfatterne bak rapporten.

– De har i tillegg sterke HR-avdelinger, men innser at HR-avdelingene ikke kan skape sterke ledere og sterke mennesker alene.