4 veier til bedre samfunnsansvar

Forskere fra Harvard har utviklet en fire-trinns modell for å sikre en mer effektiv strategi for samfunnsansvar – en såkalt CSR-strategi. Anbefalingene omfatter å luke ut uvesentligheter fra av programmene og sikre større ansvar i konsernledelsen. Norske bedrifter kan lære fra IKEA, Unilever og den amerikanske banken PNC.

Det indiske selskapet Hindustan Unilever er et godt eksempel på hvordan bedrifter som arbeider med samfunns- og miljøansvar – CSR –  både kan løse sosiale utfordringer og styrke bunnlinjen samtidig.

Selskapet har droppet sin normale distribusjonsmodell for å nå ut til avsidesliggende områder av India. I stedet for den klassiske modellen med grossister og detaljister har Unilever rekruttert over 65 000 kvinner rundt om i indiske i landsbyer. Kvinnene får et mikrolån og blir opplært i dør-til-dør salg av såper, vaskemidler og andre produkter.

Resultatet er at kvinnene nesten har doblet sine inntekter og landsbyenes tilgang til hygieneprodukter har ført til bedre folkehelse.

Prosjektet har siden 2012 skapt en omsetning på over 100 millioner dollar, og Unilever ruller nå ut tilsvarende prosjekter i andre deler av verden.

Men eksempler som dette tilhører unntakene. I altfor mange bedrifter er arbeidet med samfunnsansvar dårlig koordinert og ikke forankret i toppledelsen.

Det er konklusjonen i en studie forskere ved Harvard Business School har foretatt. Rapporten «Sannheten om samfunnsansvar» er omtalt i Harvard Business Review, og er basert på intervjuer med 142 internasjonale mellom- og toppledere om deres CSR-aktiviteter.

Tre CSR strategier

Forskerne fra Harvard skiller mellom tre ulike typer CSR strategier.

Den første typen fokuserer på filantropi. Strategien er ikke laget for å generere profitt eller forbedring av forretningsdriften. Det kan for eksempel. inkludere donasjoner av penger og utstyr til sivile organisasjoner eller støtte til frivillig arbeid.

Den andre typen har en fokus på å skape sosial eller miljømessige resultater innenfor selskapets normale forretningsmodell. For eksempel bærekraftige tiltak for å redusere kostnadene, slik at det kan investere i ansattes arbeidsvilkår, helsetjenester eller utdanning, og dermed øke organisatorisk produktivitet, omdømme og evne til å holde på ansatte.

Hindu Unilever er et eksempel på den tredje og mest omfattende typen CSR strategi. Her fokuserer selskapet på å skape en ny forretningsmodell for å løse sosiale eller miljømessige utfordringer.
Et annet eksempel er IKEAs strategi, «People & Planet». Formålet er å skape en 100 prosent bærekraftig forsyningskjede innen 2020, og tvinger konsernet til å blant annet tenke ut nye modeller for innsamling og gjenvinning av brukte møbler.

Fire skritt på veien

60 prosent av lederne var misfornøyd med sine selskapers CSR-aktiviteter og retning, og ønsket å forbedre dem, viser Harvard-studien.

Basert på egen forskning og erfaring, har forfatterne bak studien utviklet en fire-trinns modell som kan sikre en mer vellykket og effektiv CSR-strategi:

1) Kutt og tilpasning

Bedriftene må luke ut de tiltak som ikke fokuserer på et viktig sosialt eller miljømessig problem som står i samsvar med selskapets formål, identitet og verdier. F.eks. vil en næringsmiddelprodusent være bedre tjent med et program som handler om overflødig mat, enn et program for blodgivere blant ansatte.

Et konkret eksempel her er den amerikanske banken PNC. Deres CSR-strategi var tidligere en usammenhengende palett av ulike filantropiske og samfunnsnyttige prosjekter innen sport og kultur.  Nå fokuserer banken på å hjelpe barn i vanskeligstilte familier med skolegangen. Disse familiene utgjør en stor del av PNC sin kundebase.

Hittil er det bevilget 100 millioner dollar til strategien, og bankens ansatte har over en femårs-periode lagt ned over 410 000 timer med arbeid i prosjektet og hjulpet rundt 2 millioner skoleelever i 19 stater.

2) Effekt-måling

Dersom selskapet har utviklet sin strategi for å redusere kostnadene eller øke fortjenesten, er det viktig at det også måler hvordan de ulike CSR-tiltakene faktisk påvirker topp- og bunnlinjen.

Fraktselskapet UPS har for eksempel fått et uavhengig regnskapsfirma til å vurdere fremdriften i forhold til selskapets mål om reduksjon av CO2-utslipp og miljøpåvirkning samt konsekvensene dette har hatt for bunnlinjen.

Dersom de økonomiske fordelene av selskapets investering kan bare realiseres på lang sikt, bør det utvikles et system for å måle nåverdien av fremtidige gevinster, påpeker Harvard-forskerne.

3) Bedre samordning

Bedrifter er ofte svært dårlige til å koordinere arbeidet med samfunnsansvar på tvers av virksomheten. Det representerer en betydelig barriere for å nå målene.

Bedre samordning innebærer ikke nødvendigvis at alle tiltak bør ha samme sosiale eller miljømessige utfordring. Men det er nødvendig at CSR-satsingen utgjør en sammenhengende portefølje hvor de ulike tiltakene er gjensidig forsterkende og konsistent med selskapets forretningsmessige mål og verdier.

4) Tverrfaglig tilnærming

En vellykket CSR-strategi er avhengig av engasjement og støtte fra toppledelsen. Men dette er faktisk nokså sjelden i dag, konkluderer ekspertene. Ofte blir ansvaret spredt på forskjellige mennesker på ulike nivåer i selskapet. Mangel på styring og samordning utgjør derfor en av de største hindringene for suksess. Harvard-forskerne understreker behovet for å utvikle en tverrfaglig og helhetlig CSR-strategi, som er forankret helt til topps i virksomheten.