Ny sjef, nye problemer

Ledere har en tendens til å ville skille seg ut fra forgjengeren sin, også når disse virkelig har gjort suksess. Det hevder James O’Toole, ekspert i forretningsetikk ved Santa Clara University og forfatter av en rekke bøker, herunder The Executive's Compass and Leading Change.

I konsulentselskapet Booz&cos nettmagasin strategy-business.com skriver O’Toole at den nye toppsjefen kan bli seende liten ut hvis han sammenlignes med en tidligere, svært vellykket sjef. Resultatet kan bli at den nye toppsjefen vil markere seg selv som person. Han må finne – hva som helst – som gjør ham annerledes enn forgjengeren.

O’Toole avviser ikke at sjefsbytter kan være positivt for å snu organisasjoner som sliter, men observerer at nye sjefer som ønsker å differensiere seg fra forgjengeren ofte avviser strategier og visjoner som har vært vellykkede for selskapene. Noen ganger går det på selve verdigrunnlaget til bedriften løs, og noen ganger ender det hele med at tidligere toppsjefer kalles tilbake fra pensjonisttilværelsen for å rydde opp i rotet.

James O’Toole bruker kaffekjeden Starbucks som ett eksempel. Her kom Howard Schultz tilbake fra pensjonisttilværelsen og inn i toppsjefrollen etter at selskapet hadde fått seg en finansiell nesetyver og ryktene om et mulig oppkjøp i regi av McDonald's hadde begynte å gå på Wall Street. I boken sin forklarer Schultz at selskapet hadde kastet vrak på de verdiene som opprinnelig dannet grunnlaget for selskapets suksess. Nå måtte de finne tilbake til det som var selskapets sjel.

Det er styrets oppgave å påse at en ny toppsjef ikke kommer inn med nye problemer, mener James O'Toole. Deres jobb er å ansette en toppsjef som vet hva som bør endres og hva som bør beholdes som det er. Til syvende og sist er det styrets ansvar å beskytte verdier, prinsipper og formålet med selskapet.