Tre grep for mer vellykkede offentlige IT-prosjekter

Listen over offentlige IT-prosjekter som har blitt stanset i det siste, begynner å bli bekymringsverdig lang. Når store ressurser er investert, resultatene er vanskelige å se, og prosjektene attpåtil er stanset er tilstanden alvorlig.

A-2 har vært engasjert i flere av disse prosjektene for å gi en objektiv vurdering av risikobildet. Vi har sett svakheter hos både oppdragsgiver og leverandør. Dersom store, offentlige IT-prosjekt skal ha større sjanse for å lykkes i fremtiden, må tre grunnleggende forhold være ivaretatt.

1. Økt kompetanse og bedre ledelse

Professor Tom Colbjørnsen ved BI påpekte i Dagens Næringsliv at statens nye lederplakat har prinsipper som er bedre enn de foregående, men har ennå noe å gå på for å sikre store, disruptive endringsprosjekter. Vi deler denne oppfatningen, men mener det også er behov for å heve kompetansen som kreves for å gjennomføre store IT-utviklingsprosjekter.

Vår erfaring er at det i mange tilfeller er en manglende forståelse for hvilke behov teknologi kan løse – ergo hvilke gevinster man kan oppnå. Sviktende kompetanse fører i visse tilfeller til urealistiske krav, mens det andre ganger fører til helt feil bestilling. At leverandørene gjør for lite i å realitetsorientere oppdragsgiver bidrar ikke positivt til situasjonen.

Det svikter også ofte i forarbeidet. Behovet og avgrensninger i løsningene må være klarlagt. Det er ofte manglende forståelse for hvordan man gjennomfører en god analyse og utredning. Dermed igangsetter man et utviklingsprosjekt uten egentlig å vite hvilke behov som skal tilfredsstilles.

2. IT-prosjekter er ikke IT-prosjekter

De store prosjektene som er belyst i media, har blitt omtalt - og blitt behandlet - som IT-prosjekter. Vi mener det er alt for snevert. Man må se på disse store prosjektene som organisasjonsutviklingsprosjekter med en betydelig IT-komponent – noe også professor Joe Peppard ved European School of Management and Technology påpekte under Digitaliseringskonferansen tidligere i år.

Det er ikke bare IT-systemene som skal endres under slike utviklingsprosjekter, men i aller høyeste grad også arbeidsprosessene, og ikke sjelden må selve organisasjonen endres og ny kompetanse hentes inn eller utvikles. Uten slike endringer vil man ikke kunne høste de største gevinstene. Med andre ord kreves det ikke bare teknologikompetanse i slike prosjekter, men også kompetanse om organisasjonsutvikling og endringsledelse. Derfor vil «prosjekteier» også måtte ha annen kompetanse enn den IT-faglige.

3. Mindre skippertak, mer kontinuerlig tilpasning

De fleste store offentlige IT-prosjekter bærer preg av skippertaksmentalitet, der store investeringer gjøres på grunn av et enormt etterslep – også kalt teknologigjeld. En grunn til at disse enorme endringsprosjektene ikke lykkes er at de er nettopp det - enorme.

Vår erfaring tilsier at det offentlige heller bør se på teknologiinvesteringer som en kontinuerlig prosess. Med dagens teknologiske utviklingstakt er det en utopi å tro at man løser problemer optimalt med store systemendringer hvert femtende år. Slike langvarige prosjekter vil nesten alltid være avleggs før de er ferdigstilt. Det offentlige, og for den saks skyld også næringslivet, bør snarere legge til rette for løsninger som kan justeres, utvides, innskrenkes og saneres i en jevn strøm snarere enn med store og ressurskrevende inngrep.

Samtidig er det behov for en langsiktig plan, en klar målsetting om hva teknologien skal bidra til. Grundige analyser og utredninger må til for å lage en overordnet plan som sikrer at den kontinuerlige tilpasningen støtter opp om virksomhetens behov og mål. Naturligvis må denne planen også tilpasses med jevne mellomrom for å hensynta nye virksomhetsbehov og teknologiske muligheter.

Det er naturligvis mange flere faktorer som må endres for å få til mer vellykkede offentlige IT-prosjekter, men vi mener disse tre aspektene er de mest vesentlige. Og selv om de i hovedsak peker på endringer hos bestilleren, fritar de på ingen måte leverandørene fra sitt ansvar.  

«Når store ressurser er investert, resultatene er vanskelige å se, og prosjektene attpåtil er stanset er tilstanden alvorlig.» 

Sigurd Skjæveland er daglig leder og Trond Aasland er seniorrådiver i A-2 Norge AS.