Rangering av ansatte: Hvordan bevegelsen bort fra ansattrangering skal bidra til økt prestasjon

Mange konkluderer til og med at prestasjonsstyring i sin nåværende form er irrelevant. Dette er en kortslutning. Selv om det er bred enighet om ulempene ved rangering av ansatte, har ingen så langt funnet «den hemmelige ingrediensen», som Deloittes 2015 Human Capital Report kaller det, som virkelig bidrar til å forbedre prestasjon over tid.

Debatten om prestasjonsstyring har utviklet seg på feil grunnlag

Debatten fokuserer på ansattrangering i den årlige evalueringssamtalen som noe negativt. Men glemmer ofte at løpende dialog er et sentralt element i prestasjonsstyring. Prosessen sørger for målrettet arbeid mot en definert strategi, løpende oppfølging samt evaluering av medarbeiderens verdibidrag som grunnlag for belønning og videre utvikling. Dessverre er prosessen lite drøftet i sin helhet, mens ansattrangering vil alle høre om. Det medfører at konklusjonene trekkes for langt, fra å si at karaktersetting ikke fungerer, til å si at «prestasjonsstyring» i sin helhet er ineffektiv.

Dagens praksis er preget av dårlige omdømme

Utfordringen er at rangering er preget av dokumenterte ulemper, og ofte faktisk virker mot sin hensikt. Den skaper utydelighet, ødelegger engasjement og tar diskusjonen vekk fra selve prestasjonsinnholdet. Den årlige evalueringen er ikke en medarbeidersamtale lenger, men en ren diskusjon om rangering, hvor ledernes respons har ofte vært å «jukse lite grann» og rangere alle nærmest likt. Det nøytraliserer hele intensjonen.

Fremtidig praksis: mer dialog, mer måling og mindre konfidensialitet

Selv om ansattrangering fjernes, er det fortsatt et sentralt behov for organisasjoner å vurdere – og belønne – ansattes bidrag til verdiskapning. De samme spørsmålene vil fortsatt stilles: hvem får opprykk, utviklingsmuligheter, lønnsøkning, hvem trenger å omplasseres? Selv om vi velger å gå bort fra ansattrangering må uansett en ny måte å differensiere prestasjon på utvikle seg etter hvert.

Skiftet  blir «back to basics» mot mer jevnlig dialog mellom ansatte og deres leder. Disse korte avsjekkingene eller  «check-in» samtalene nevnt i HBR i april høres sunt ut. Men på sikt kan den også ha noen uheldige utslag, som følge av samfunnsutvikling mot økt gjennomsiktighet og større bruk av sosiale teknologier. For eksempel har BetterWorks i Silicon Valley utviklet en app som gjør individuelle mål tilgjengelige for alle ansatte. GE gjør det mulig å arkivere all prestasjonsdata som drøftes i disse løpende samtalene gjennom det de kaller for sanntid-prestasjonsstyring. Det som tidligere var en konfidensiell diskusjon mellom en medarbeider og hans leder kan bli et ekstra datapunkt og et skritt i retning tyngre prestasjonsanalyser og offentliggjøring av personaldata. Den franske filosofen Michel Foucaults panopticon – som gir full oversikt over individers bevegelser til enhver tid – er ikke så veldig langt unna.

Idag er allerede LinkedIn et sted hvor ansatte får tilbakemeldinger om deres kompetanse via «endorse»-funksjonaliteten og antall «likes» man samler. Snart vil til og med det sosiale nettverket forthepeeple.com også introdusere offentlig rangering av personer, ikke bare som ansatte, men som nabo, venn, kjæreste. Med andre ord, kan fremtidens prestasjonsstyring bli mer gjennomsiktig og også bevege seg inn i den private sfæren. Vi vil bli omgitt av mer, ikke mindre prestasjonsmåling og – potensielt – rangering.

Fem forutsetninger for prestasjonsstyring 2.0

Uten ansattrangering kan ledere miste oversikten og ta feil personalbeslutninger. Medarbeiderne har også noe å bekymre seg for dersom prestasjonsdata gjøres allment tilgjengelig. For å sikre at prestasjonsstyring 2.0 stimulerer til verdiskapning og økt engasjement, må den innfri fem forutsetninger:

• En vanntett rekrutteringsprosess:  Når de største og mest etterspurte organisasjonene nå fjerner ansattrangering er det først og fremst fordi de uansett får rekruttert den mest kvalifiserte arbeidskraften. Google rekrutterer 0,25% av alle kandidater. På treningssenteret hører du at det «ikke handler om å bli bedre enn de andre, men å bli bedre enn seg selv». I arbeidslivet holder ikke dette mottoet hvis man ikke er til syvende og sist er «god».
• En definisjon av prestasjonskultur som omfatter kompetanse og potensial: Det må være lov å ha ett, til og med to dårlige år, ettersom kortsiktig prestasjon kan skyldes dårlige markedsforhold eller midlertidige personlige utfordringer. Dessuten bidrar kortsiktige mål til at medarbeidere mister det helhetlige bildet: praksis viser de som sikter på omsetning ofte undervurderer lønnsomhet, og enda verre, arbeidssikkerhet. Å ta hensyn til kompetanse og potensial i en mer helhetlig prestasjonsvurdering, bidrar både til bedre resultater og til økt engasjement.
• Ledere som tar større ansvar: Uten ansattrangering blir diskusjonen rett på sak, om prestasjonsinnholdet, hvor lederen må kunne ta de viktige samtalene om karriereutvikling. For at de beste skal få insentiv til å bli, må også lederne klare å differensiere enda mer enn de gjør i dag. Dette fordi det er forskjell på medarbeidernes faktiske verdibidrag over tid. Å gi grundig opplæring til nye ledere og støtte dem langs veien blir avgjørende.
• En raus 360-tilbakemeldingskultur: Det må ikke være unntaket eller tabu å gi tilbakemelding om at noe er bra gjort eller at det er etforbedringspotensial. Med utgangspunkt i at «alle vil hverandre vel», må organisasjoner i større grad bruke 360-evalueringer. Dette vil bidra til at enhver blir bedre, jobber bedre sammen og stimulerer til økt prestasjon.
• Team på lik linje med individer: Det er lite som faktisk oppnås alene i en organisasjon. Det å legge frem teamevaluering er en god måte å fokusere på roller og bidrag, uten å henge seg opp i individuelle målinger. I en robåt er ikke det viktigste at alle ror utmerket, men at alle ror utmerket sammen. Det samme gjelder organisasjonsutvikling.

Bevegelsen bort fra ansattrangering kan egentlig nesten oppfattes som en felle. I et foredrag til Wharton-studentene i 2011, forutså Barry Salzberg, tidligere CEO av Deloitte globalt, at lederskap i fremtiden ikke ville handle om noen få utmerkede ledere på toppen av organisasjonen, men «om utmerkede team og ledere i disse teamene som kan manøvrere, lede og innovere for å utkonkurrere konkurrenter». For at de nye modellene ikke skal gjenta gamle feil, må bruddet med rangeringen benyttes til å få frem en radikal fornyelse: det må satses mer på teamevaluering og kollektiv verdiskapning, hvor alle må bidra gjennom en sunn tilbakemeldingskultur.

I et konkurranseutsatt arbeidsmarked kommer vi ikke til å slutte med å differensiere belønning og utviklingsmuligheter vi tilbyr ansatte etter deres verdibidrag. Men dette bidraget vil bli målt på nye måter, i sanntid, flerdimensjonalt og sannsynligvis mer gjennomsiktig og kvantitativt. Med andre ord kan vi godt ende opp med mer, og ikke mindre ansattrangering. Den store forskjellen ligger i læringsmuligheter – som takket være utviklingen innen teknologi og medier blir mange flere. I organisasjoner som satser på læring og utvikling, blir medarbeidere enda bedre forberedt for prestasjonsstyring 2.0. Det er det vi bør bruke tid på å diskutere fremover: ikke hvordan vi skal måle prestasjon, men hvordan vi skal utvikle den.

«Det må satses mer på teamevaluering og kollektiv verdiskapning, hvor alle må bidra gjennom en sunn tilbakemeldingskultur.»

Marc Jumbert er ledelseskonsulent i Deloitte