Nedbemanning er en ­kollektiv ledelsesprestasjon

Nedbemanning er grundighetsarbeid og krever en kollektiv prestasjon fra bedriftens ledelse – hver gang. Det er vanskelig å unngå uro, men uro og støy kan minimeres dersom de ansatte opplever nedbemanningen som nødvendig, at utvelgelsen av ansatte skjer basert på en rettferdig prosedyre og at overtallige behandles med respekt.

Nedbemanning berører hele virksomheten - både overtallige og de som blir igjen. Måten prosessen gjennomføres på er utslagsgivende for hvor raskt de overtallige kommer seg videre i sin karriere, hvor raskt de gjenværende i organisasjonen blir i stand til å jobbe fokusert fremover og ikke minst for virksomhetens evne til å beholde verdifull kompetanse.

En dårlig gjennomført nedbemanningsprosess kan komme til å koste bedriften dyrt – både i økonomisk og menneskelig forstand. De største kostnadspostene finner du ikke i noe budsjett. Det faktiske kostnadsbildet blir ofte ikke en del av beslutningsgrunnlaget.

Indirekte kostnader

Begrunnelsen for å nedbemanne er vanligvis å kutte kostnader og å tilpasse bedriften til endringer.  Vinninga kan fort gå opp i spinninga dersom ledelsen tenker for kortsiktig eller tar for lett på oppgaven. De direkte kostnadene, for eksempel i forbindelse med bruk av sluttpakker og outplacement er relativt enkelt å estimere.  De indirekte kostnadene er vanskeligere å plassere i et regneark fordi de i stor grad påvirkes av menneskers subjektive opplevelse av prosessen (nødvendig, rettferdig og respektfull). Nedbemanning skaper jobbrelatert usikkerhet, og dersom det vedvarer, har det en negativ innvirkning på en rekke faktorer som engasjement, kreativitet, organisasjonsforpliktelse, innovasjon, sykefravær med mer.

Nedbemanning stjeler tid, energi og fokus – vekk fra verdiskapende aktiviteter for en periode som varer lengre enn den tid selve nedbemanningen pågår. Når en virksomhet har kommunisert ut i organisasjonen at den skal nedbemanne, er det derfor et viktig at prosessen videre går raskt og effektivt slik at perioden preget av jobbusikkerhet varer så kort som mulig. Jo bedre ledere er forberedt og samkjørte, jo større mulighet for at prosessen kan gjennomføres raskt.

Forskning på virkningen av nedbemanning har vist en betydelig ufrivillig turnover i kjølvannet av nedbemanning (Nyberg & Trevor, 2008). I denne «uønskede» turnoveren finner vi typisk personer med kompetanse som bedriften trenger å beholde. Virksomheten kan bli satt betydelig tilbake, og belastningen på de gjenværende kan bli for stor, sykefravær kan stige og det er dyrt å rekruttere ny kompetanse.

Nedbemanning har også et omdømmemessig aspekt. Gjennom måten bedriften nedbemanner kommuniserer den sitt «egentlige jeg» - sine «verdier i bruk» til overtallige, gjenværende, fremtidige medarbeidere, kunder og til samfunnet. Bedriften forteller nærmest med ropert om hvilket syn man har på sine ansatte i praksis. Pressen er glad i å skrive om nedbemanning og ofte er det den «lille mann» som får oppmerksomheten. En dårlig gjennomført nedbemanningsprosess kan derfor få uforholdsmessig mye plass, og svekke bedriftens omdømme.

Det er krevende å være leder i nedbemanningsprosesser. For mange har det en høy personlig pris. Mange opplever at de blir en «bøddel» som avgjør en persons videre skjebne. Selv om du som leder har gjort en god jobb, er det ikke unormalt at tilliten til deg og dine lederkolleger svekkes etter en nedbemanningsprosess. Dersom man ender opp med en organisasjon med tynnslitt tillit til ledelsen, vil det i realiteten representere en betydelig kostnad. Det tar tid å bygge opp igjen tillit og det kan være krevende å skape nødvendig fokus blant de gjenværende medarbeiderne.

Samkjørte ledere er en suksessfaktor

Fundamentet for en god nedbemanning er at bedriftens ledelse er samkjørt og tydelig på hvorfor nedbemanning er nødvendig og på hvilke rammer og retningslinjer som skal gjelde. Mange bedrifter tar ikke dette på alvor. Mangel på tydelighet forplanter seg raskt i organisasjonen og skaper unødig usikkerhet og støy. Det er derfor nødvendig at toppledelsen samles, avsetter nødvendig tid og i samarbeid avklarer sentrale spørsmål om hvordan prosessen skal gjennomføres.

Toppledelsen må involvere seg fra starten av som samlet gruppe. De må ta stilling til en rekke spørsmål av overordnet verdimessig karakter. Det overordnede spørsmålet er: Hva er kjennetegn på en god nedbemanning hos oss? Hvis vi skal følge våre verdier, hvordan skal vi da gjennomføre nedbemanningsprosessen? Ved å diskutere dette grundig samskaper ledelsen et tydelig utgangspunkt for drøfting med de ansattes representanter.

Stiller du slike spørsmål til ledere hver for seg uten at de har jobbet grundig sammen om dem, er det typisk at de gir sprikende svar. Det blir det ikke tydelig lederskap av og det bidrar til uro.

Når beslutningstakerne i samarbeid med de ansattes representanter har lagt rammer og retningslinjer for nedbemanningen, er det tid for å forberede mellomledere. Ikke alle ledere har i forkant av nedbemanninger reflektert over at det å si opp folk også er en del av lederjobben. Mellomlederne er flere og trenger å samkjøres på samme budskap og å bli mentalt forberedt på hvordan man skal gjennomføre samtaler med medarbeidere – både de som skal gå og de som skal bli.

En kritisk suksessfaktor i enhver nedbemanningsprosess er hvordan den enkelte får vite at vedkommende er overtalllig. En oppsigelse kan sammenliknes med en skilsmisse. For mange er det et tøft budskap å motta. Det er en lederoppgave å formidle budkapet til den enkelte medarbeider og fortrinnsvis bør denne type samtaler gjennomføres med nærmeste leder. Beskjeden bør overbringes direkte og i enerom med personen. Ved å sette av nødvendig tid til en personlig samtale viser lederen respekt overfor medarbeideren – noe som igjen påvirker medarbeiderens opplevelse av måten nedbemanningen skjer på.

Uansett hvor godt nedbemanningen er begrunnet og forberedt, kommer man ikke utenom at dette handler om å støte noen ut. Mange ledere opplever at dette er noe av det mest krevende de gjør som ledere. Ikke sjelden hører jeg følgende «våre ledere har vært ute en vinternatt før – dette fikser de!» Sannsynligvis har ikke alle vært ute en vinternatt før og selv de mest erfarne trenger å være godt forberedt for å føle seg trygge i rollen.

Trygge ledere er best i slike situasjoner, og trygg blir man når man vet hva man skal inn i, hva som er ens rolle, hva en kan forvente av reaksjoner og hvordan håndtere dem konstruktivt. Trygge ledere evner å være tydelige på budskapet, empatiske og profesjonelle i rollen. Det er viktig at bedriften legger til rette for at ledere forberedes grundig noen dager før samtalene skal gjennomføres. Det er et stort sprang fra å høre noen snakke om hvordan samtalen skal gjennomføres til faktisk å kunne prøve det ut under kyndig veiledning.

Fokus på de gjenværende etter nedbemanning

Tilskuere lar seg påvirke følelsesmessig av hendelser de er øyevitner til. På samme måte vil en nedbemanningsprosess også virke inn på medarbeiderne som blir igjen i virksomheten. Tydelig kommunikasjon med gjenværende medarbeidere, det er nøkkelen til en god start etter en endt nedbemanningsprosess. Det er også mange som kan oppleve dårlig samvittighet når de står ansikt til ansikt med dem som må gå.  

Reaksjonene blant de ansatte blir ofte kraftigere når det er nære kolleger som må gå. Det er for eksempel ikke uvanlig at mange kjenner på sorg. Det er fullt mulig å håndtere de negative reaksjonene blant de gjenværende medarbeiderne på en god måte, men dette krever fokus og oppmerksomhet fra ledelsen, på alle nivåer i virksomheten. Utfordringen er å sikre en ryddig håndtering av de overtallige, parallelt som man fokuserer på kulturbyggende aktiviteter blant de gjenværende. For eksempel har grundig informasjon, både om bakgrunnen for nedbemanningen og om hvordan bedriften hjelper overtallige gjennom støtteordninger, vist seg å ha god effekt på de gjenværendes opplevelser av nedbemanningsprosessen. Sinne og frustrasjon kan over tid vendes til forståelse, tillit og stolthet over at virksomheten tar vare på overtallige kolleger.

Einar Wergeland Jensen er administrerende direktør i AS3, et rådgivningsselskap som jobber med blant annet endring og omstilling.