What's good for the employees?

I forrige artikkel kom jeg med en uhyrlig påstand. Jeg sa at hvis lederen opptrer på måter som virker behovstilfredsstillende, vil de ansatte ikke bare være samarbeidsvillige; de vil bli entusiastiske følgere som overgår alle forventinger og presterer langt utover normal forventing. Her utfordrer du som leder din egen og følgernes komfortsone og er, gjør og realiserer hva dere trodde ikke var mulig. Dette kan innebære å forandre fremtiden på drastiske måter.

Jeg sa også at for å bygge et slikt leder-følger forhold må du ha et rammeverk for hvordan dette kan skje. Deretter presenterte jeg deg for hva jeg kaller Totalitetsledelsesmodellen: et ”operativsystem” for ledere som samordner uttallige disipliner og hemmeligheter.

Hold deg fast! Flere "uhyrlige" påstander vil følge

I denne artikkelen skal jeg komme med nok en uhyrlig påstand (i tillegg til flere andre kontroversielle påstander), i alle fall hvis du har lært ett og annet om ledelse de siste årene. Påstanden er at Totalitetsledelse er praktisk transformasjonsledelse. Eller sagt på en annen måte, totalitetsledelse er en ny form for transformasjonsledelse.

Om ikke du registrerer noe på uhyrlighetsradaren din, er det garantert flere "ledelseaficionados" som mener jeg nå har gått langt over streken. Grunnen til dette er at transformasjonsledelse kanskje er verdens mest anerkjente og verdsatte lederform og lederteori. På mange måter er transformasjonsledelse selve kronjuvelen i ledelsesfaget. Mange holder dette som standarden alt annet og alt nytt innen ledelse måles opp mot.

Denne formen for ledelse er fokusert på utviklingsprosesser. Transformasjonslederen transformerer følgernes motivasjon, atferd og prestasjoner til stadig høyere nivåer. Men selv om transformasjon er av det essensielle i transformasjonsledelse,  er det likevel lite kompetanse rundt hvordan denne transformasjonen foregår og hvordan denne ledelsesformen kan praktiseres.

Ofte snakkes det om transformasjonsledelse på et så abstrakt nivå at det nærmest er umulig å forstå hvordan transformasjonsledelse kan  settes ut i live. Det er med andre ord lite i litteraturen som hjelper oss til å forstå og lære oss hvordan vi kan bli og bedrive transformasjonsledelse.

Men fortvil ikke. Det er nettopp noe av dette totalitetsledermodellen hjelper oss med. Totalitetsledelse viser veien til hvordan denne transformasjonen faktisk kan skje. Den muliggjør de ellers flyktige lovnadene som ligger i transformasjonsledelse.

Et helt nytt perspektiv på ledelse

Før vi går inn på hvordan dette kan skje, er det viktig å forstå ett og annet om behov.

Og denne innsikten kan gjøre mye mer enn bare å revolusjonere ditt syn på hvordan ledelse foregår. Den kan gjøre noe med hvordan du forholder deg til mennesker.

Fakta er, at mennesket er født med mange behov: fra de grunnleggende fysiologiske behovene til de mer subtile psykologiske og emosjonelle behovene. Noen behov, som de fysiologiske, er sykliske og svinner hen etter at de blir tilfredsstilt, før de etter noen timer senere melder seg på ny. Andre behov, blant annet de psykologiske behovene, tilfredsstilles aldri 100%. Disse søker vi å tilfredsstille i alle våre handlinger. Hvis du tenker litt etter foregår det aktivitet så lenge vi lever. Og all denne aktiviteten er et forsøk på å tilfredsstille ett eller flere behov.

Av alle menneskelige behov har Totalitetsmodellen skilt ut fire behov av særlig betydning for ledelse: behovet for sikkerhet, sosial tilhørighet, selvfølelse og selvaktualisering.

Nå er det slik at vi kan anta at alle mennesker har de samme behovene. Vi er imidlertid ikke født med kunnskap om våre behov, eller om hvordan de best tilfredsstilles. Dette er noe vi må lære. Alle finner måter å tilfredsstille sine psykologiske behov, men spørsmålet er om de gjør dette på konstruktive eller destruktive måter. Det samme behovet kan tilfredsstilles på vidt forskjellige måter.

Du kan tenke deg at midlene som brukes til behovstilfredsstillelse kan rangeres langs et hypotetisk kontinuum. I den ene enden av skalaen er midlene destruktive. Dette kan være typiske tilfeller for psykoterapi. På den andre enden av kontinuumet tilfredsstiller mennesket sine behov med midler som fremmer, beskytter og ivaretar livet.

Et eksempel i den negative enden av skalaen kan være et utagerende familiemedlem som det virker gjør alt for å skape konflikt. Sett med eksterne øyne kan det være vanskelig å forstå at et aggressivt atferdsmønster som beskylder, konfronterer, skaper motsetninger, anklager og gjør alle andre til problemet, kan være et forsøk på positiv behovstilfredsstillelse. Likevel kan dette "symptomet" og tilhørende atferd brukes på flere måter som møter ett eller flere behov: for eksempel behovet for sikkerhet.

Hva omgivelsene betrakter som symptomet, er derfor "løsningen" for personen: det er middelet for behovstilfredsstillelse. Individet kan imidlertid erstatte eksisterende "løsning" med en ny "løsning": fra destruktive midler til konstruktive midler. Mye psykoterapi er nettopp det, og kan forstås som prosessen av å hjelpe klienter i å erstatte destruktive atferdsmønstre med effektive former for atferd, som tilfredsstiller de samme behovene på mer livgivende og konstruktive måter.

La oss ta det samme behovet for sikkerhet, men fra den andre enden av skalaen. Fremfor å skape konflikt, som bare er ett av mange midler, kan det samme behovet dekkes gjennom å ha og handle på bakgrunn av uttenkte og psykologisk integrerte prinsipper.  Både det å utlede, å integrere og å handle på bakgrunn av disse prinsippene er noe som kan være et produkt av lederutvikling. Har du bedrevet lederutvikling hvor du har innarbeidet prinsipper, vet du hva du tror og mener, og du kan stå for det. Du har et indre kompass du kan følge når det stormer, som tillater deg å ta klare standpunkt. Og dette kompasset er ikke påvirker av kultur, relasjoner eller eksternt press. Når det stormer gir prinsippene en sikkerhet og et anker for ikke å bli overveldet av storm i omgivelsene.

Hva har dette med deg som leder å gjøre?

Alt! Som sagt har vi alle disse fire behovene. Også dine medarbeidere og ansatte. Disse fire er ikke bare ønsker som hadde vært fint å få oppfylt, men behov som ligger til grunn for alle valgene og handlingene vi foretar oss. Og lik den utagerende eller den prinsippstyrte i eksempelet ovenfor, kan de ansatte tilfredsstille disse behovene på negative eller konstruktive måter. Mye destruktiv atferd i organisasjoner kan derfor med fordel forstås som behovstilfredsstillende for aktørene. Derfor, mange "tapere" jobber slik de gjør fordi dette er hvordan de på nåværende tidspunkt tilfredsstiller sine behov. Det kan riktignok være dårlige midler for behovstilfredsstillelse, men behovstilfredsstillende er det likevel. Det samme gjelder produktiv lønnsom atferd av organisasjonens "talent" og "vinnere". Denne er også behovstilfredsstillende, bare på andre enden av skalaen hvor den tjener både organisasjonen og den enkelte ansatte.

Du kan gjerne spørre deg selv om det er et kronisk konfliktforhold mellom de ansattes behov og organisasjonens behov slik mange tror? Svaret er nei! Mengder av forskning viser faktisk at det er veldig få konflikter mellom  behovene til majoriteten av alle ansatte, og behovene til organisasjonen. Nå er det absolutt ofte konflikter. Men dette er ikke fordi det er konflikt i behovene. Det er fordi ansatte og organisasjoner tilfredsstiller sine behov på måter som ikke gagner den andre parten. Og flere ganger gagner det heller ikke dem selv.

Mye destruktiv organisasjonsatferd tidligere tilskrevet interessekonflikter mellom ansatte og organisasjon skyldes derfor ingen interessekonflikter, siden hva som skjer er i ingen sin interesse. Det skyldes manglende læring, ledelse og selvledelse i å tilfredsstille  behov på konstruktive og verdiskapende måter. Kort sagt, hva som mangler er rasjonalitet som gir vinn-vinn løsninger.

Når vi tenker rundt dette, ser vi at mennesket er slikt skrudd sammen at full behovstilfredsstillelse faktisk kan skje gjennom å realisere organisasjonens mål. Mange av midlene som ligger til grunn for å realisere visjoner og skape en fremtid som ellers ikke ville ha skjedd kan brukes som midlene for å tilfredsstille behov. Med andre ord, konstruktive midler for behovstilfredsstillelse kan være de samme midlene som fører til at organisasjonen realiserer sine store, hårete mål og "sinnsyke" visjoner.

Ledelse, mye likt psykoterapi, er derfor å hjelpe de ansatte til å erstatte ukonstruktive behovstilfredsstillende atferdsmønstre, med mer konstruktive former for behovstilfredsstillende atferd. Eller for å si det litt mer i sjargongen av transformasjonsledelse: ledelse transformerer destruktive behovstilfredsstillende midler, til konstruktive midler som  er de samme midlene som realiserer store visjoner.

Det er dette som er transformasjonsledelse i praksis: å transformere destruktive midler til konstruktive, noe som er i interessen til både individet og organisasjonen. Og det er akkurat dette de neste artiklene skal handle om: de fire menneskelige behovene og hvordan disse best tilfredsstilles.

I mellomtiden håper jeg du har fått et helt nytt perspektiv på transformasjonsledelse. Og videre, et helt nytt perspektiv på ledelse mer generelt: hva som kan være fantastisk bra for de ansatte kan også være fantastisk bra for organisasjonen.

(For neste artikkel, klikk her!)

Magnus Mælum Norstrøm har skrevet og publisert Ledermanifestet- fra hender til hjerner.  Han vil i de følgende ukene dele store deler av innholdet med de som leser Dagens Perspektiv. Artikkel nr 6.

Magnus er en original tenker som holder kurs, foredrag, workshops og private konsultasjoner for ledere og organisasjoner. Han er en coach, utvikler, lærer og trener for ledere