Sterke superindivider

Hvis du ikke svarer bekreftende på spørsmålene i ingressen er det antagelig en enkel grunn: å lede individuelle og kunnskapsrike hjerner er vanskelig. Å gi en klar ordre for senere å dingle med en bonus eller true med en pisk fungerer ikke lenger, noe det heller aldri har gjort med hjerner. Vår nye økonomiske hverdag krever noe mer.

Si gjerne hva du vil om ansatte - de som ikke leser forskning sier ofte at de er late, umotiverte opportunister som må overvåkes, kontrolleres og gjetes for at de skal gjøre slik vi ønsker. Og hvis de ikke sier det, er dette hvordan de handler i praksis.

Virkeligheten er at de blir hvordan de blir ledet. Dette betyr at den motsatte virkeligheten kan bli en realitet: ansatte kan møte alle utfordringer gitt av informasjonsalderen. Ansatte kommer naturlig skrudd sammen for å prestere. De vil mestre omgivelsene og oppleve fortjent suksess. For at dette skal materialiseres kreves det visse ting fra lederen.

Positiv egeninteresse

I forrige artikkel så jeg på behovet for tilhørighet, og ledelse som en gruppeprosess hvor du og følgerne samles under samme flagg og samme misjon. Dette perspektivet står i sterk kontrast til å se ledelse som et isolert fenomen med fokus på individet.

Mange kan med dette la seg friste til å tro at ledelse bare er et gruppefenomen. Et fenomen hvor individet blir borte i en stor udifferensiert kollektiv masse og alle holder hverandre i hendene og synger Kombaya.  Dette er selvfølgelig helt feil. Nei. Det er faktisk riv ruskende galt. En gruppe kan aldri prestere. Det er individene i grupper som presterer. Slik vil det alltid være.

Du må derfor ikke misforstå å tro at jeg anbefaler å utradere de ansattes individualitet og egeninteresse. Det er langt i fra feil med alle former for egeninteresse. Egeninteresse, den riktige formen, er en fantastisk drivkraft bak enestående prestasjoner. Hva du imidlertid ikke ønsker er den vanlige formen for egeninteresse: den kortsiktige formen som er lite gjennomtenkt og som verken tjener organisasjonen eller den ansatte. Du ønsker derimot store mengder såkalt rasjonell egeninteresse. Denne egeninteressen sørger for at vi utover det å være en del av en kompetent og verdig gruppe, også søker å være kompetent og verdig i denne gruppen. 

Vi ønsker nemlig ikke bare å være akseptert og inkludert i en gruppe hvor vi kjenner en "vi-følelse". Vi ønsker også å være noen i gruppen. Dette tilfredsstiller behovet for selv-følelse. Og dette er en vinn-vinn løsning!

Fra "vi-følelse" til "selv-følelse"

Nå er det mange måter å både tilfredsstille behovet for selvfølelse feil, og å misforstå selvfølelse som konsept. La oss heller gå rett over til noen som jeg mener har forstått både tilfredsstillelsen og konseptet riktig.

Nathaniel Branden, kalt faren til selvfølelsekonseptet av ledelsesguru Waren Bennis,  hevder at selvfølelse er å oppleve seg selv som kompetent og verdig. Selvfølelse er derfor en intim opplevelse av hva du mener om deg selv. Denne opplevelsen er ikke uaffektert av valgene vi gjør i livet. Det er en direkte og sterk sammenheng mellom hvordan vi evaluerer oss selv og våre handlinger. Kilden, og hva som avgjør en persons selvfølelse, er hva personen gjør. Selvfølelse er derfor noe personen erverver over tid som en konsekvens av spesifikke handlinger.

Selvfølelse er derfor ingen "gave" du som leder kan gi til noen. Det hjelper ingen ting å klappe frem eller rose frem en god selvfølelse. Siden selvfølelse er en konsekvens, et produkt av mye annet, kan du ikke jobbe med å gi selvfølelse direkte. Du kan derimot oppfordre andre, og legge til rette for at de kan gjøre de tingene selvfølelse er en konsekvens av.  En leder må derfor vite hvilke spesifikke handlinger og praksiser som nærer og bygger selvfølelse.

Så hva er oppskriften?

Som sagt er det hva vi GJØR som avgjør vår selvfølelse. Og ingen konkretiserer disse handlingene så bra som Branden selv gjennom hans seks praksiser for økt selvfølelse. Som praksis skal disse praktiseres pågående og hele tiden. Det er ikke noe vi iverksetter nå og da eller som responser på bestemte situasjoner. Det er noe vi skal leve og være så mye som mulig hele tiden. Litt modifisert kan vi si at du som leder kan bistå tilfredsstillelsen av behovet for selvfølelse gjennom å hjelpe en person til å leve:

• Ansvarlig: det å være den primære årsaken for eget liv og atferd. Det er ingen som kommer og "redder oss". Vi velger og handler, som får konsekvenser.
• Aksepterende: å akseptere hva vi føler, tenker og gjør, selv om vi nødvendigvis ikke liker det. Å praktisere aksept er å nekte å være fiendtlig innstilt ovenfor seg selv.
• Autentisk: å snakke og handle fra våre sentrale overbevisninger og tanker. Å være ekte. Å bringe hvem vi er "ut" i verden
• Formålsrettet: å bruke egne ressurser for å realisere formål vi har valgt.
• Fokusert: å bruke vår bevissthet på det som er av betydning for oss i lys av våre handlinger, formål, verdier og mål.
• Full integritet: når vi handler i tråd med våre prinsipper (som også er oppskriften på å være en "darwiniansk" klippe)

Sterkt overforenklet kan dette i praksis innebære å hjelpe den ansatte til:

1. å avdekke, samt sette seg sine egne betydningsfulle mål som er forenlige med organisasjonens
2. la den samme personen bruke sine ressurser på å realisere målene gjennom å leve de andre praksisene gjennom målrealiseringen, og virket i organisasjonen forøvrig.

Som leder må du da støtte ansatte i å sette seg mål som realiseres, og å hjelpe dem til å holde seg selv ansvarlig for realiseringen. Du må støtte ansatte i å se resultatene og konsekvensene av egne handlinger. Selv om dette ikke er resultatene de ønsker, er det likevel resultater de skaper.  Du må støtte ansatte i å ha uavhengige tanker og observasjoner av virkeligheten, samt støtte de å akseptere egne tanker og observasjoner. Du må også støtte dem i å være ansvarlig for å fremme sine uavhengige tanker og handlinger. 

Dette er ansatte som har en misjon og som realiserer mål. De godtar nederlag, gjør kursendringer, og fortsetter målrealiseringen. Det er mennesker som kaller en spade for en spade. Det er mennesker som ikke bare ser og anerkjenner tilstedeværelsen av den rosa elefanten midt i rommet, men som også peker den ut gjør det til sitt personlige anliggende å fjerne den. Dette er individer som bruker sin hjernekraft!

Handler individet på disse måtene vil selvfølelsen øke. Det samme vil mest sannsynlig aksjekursen til selskapet. Fordi det er denne formen for atferden en hjernebasert organisasjon trenger fra sine ansatte for å prestere over gjennomsnittet.

Lederens mandat: Vær involvert, men hold deg langt nok unna!

Mens sikkerhet og sosial tilhørighet er noe lederen mer målrettet kan "gi" til ansatte, stiller det seg altså annerledes med selvfølelse. Her står lederen mye lenger borte fra selve årsak og virkningsforholdet, og behovet må i mye større grad dekkes av personen selv.

Samtidig avslører dette behovet en ofte oversett og neglisjert sannhet i moderne organisasjoner: det er ikke lederen som står for drivet til store prestasjoner, men den individuelle hjernen. I motsetning til hender kommer hjernene mer eller mindre ferdig skrudd sammen for å skape suksess. Lederens rolle handler derfor ikke om hva han eller hun kan gjøre mot de ansatte for å sette de i arbeid, dette fører stort sett bare til ødeleggelse, men hvordan de kan legge forholdene til rette for at produktivt, effektivt og innovativt arbeid kan skje.

Det vanskeligste for mange ledere når det kommer til behovet for selvfølelse, er derfor å ikke gå i veien og ødelegge for ansattes suksess. "Ledere", eller rettere sagt sjefer, er dessverre flinke til dette. Du ser dette spesielt ved nyansettelser. Det er et ganske velkjent fenomen at majoriteten av alle ansatte begynner i ny jobb med stort engasjement. Med blanke ark er de naturlig skrudd sammen for å føle seg motivert og oppglødde. I følge forskeren David Sirota, kanskje den personen i verden som har vært ansvarlig for flest medarbeiderundersøkelser, er dette sant for ca. 95% av alle organisasjonsmedlemmer.

Møtet med sjefer, administratorer, kommandører, kontrollører og tilhørende systemer ødelegger det naturlige drivet majoriteten tar med seg inn i organisasjonen i første rekke. Etter noen måneder vil derfor majoriteten, som begynte oppglødde, gradvis miste sitt driv og ønske om store prestasjoner. Dette er ikke en konsekvens av at spenningen med ny jobb er over. Det er en konsekvens av møtet med en sjef og kontrollør: ikke se, ikke tenk selvstendig, ikke si i fra hvis du oppfatter noe som feil etc. Det er også en konsekvens av fravær av en leder.

Den beste måten for ledere å begynne prosessen av å støtte de ansattes selvfølelse er å begynne med seg selv. Hvis du som leder gjennom din egen erfaring ikke kjenner til og praktiserer de helt spesifikke bevissthetshandlingene som fremmer selvfølelse, besitter du ikke kompetansen som skal til for å støtte andre i å gjøre det samme. Kjenner du ikke dynamikken som ligger til grunn for hvorvidt noe styrker eller ødelegger selvfølelse er det vanskelig å hjelpe andre. Ganske enkelt: du må bli hva du ønsker å lære andre.

Og denne kompetansen kan utvikles.

(For neste artikkel i serien, klikk her!)

Magnus Mælum Norstrøm har skrevet og publisert Ledermanifestet- fra hender til hjerner.  Han vil i de følgende ukene dele store deler av innholdet med de som leser Dagens Perspektiv. Artikkel nr 9.

Magnus er en original tenker som holder kurs, foredrag, workshops og private konsultasjoner for ledere og organisasjoner. Han er en coach, utvikler, lærer og trener for ledere.