Hvorfor skal noen følge deg?

Ble du fornærmet av forrige artikkel? Noen få individer blir litt fornærmet når jeg skiller mellom å være en leder, og alt annet som vi i dag kaller ledelse, men som ikke er ledelse.

Det er ikke tvil om at hva som inngår i det å være en leder, å ha følgere som frivillig presterer langt over norm, i høy grad overgår hva vi i det daglige legger i begrepet. Jeg er fullstendig klar over at dette er strenge krav som gjør at ledelse blir et sjeldent fenomen.

Majoriteten setter imidlertid pris på denne mer "tøffe" linjen som ofrer takt og tone til fordel for realisme og direkte snakk. De ønsker å komme til kjernen fortere. De har heller ikke noe særlig problem med å erkjenne at de  ikke er en leder i ordets rette betydning. 

Nå har jeg ikke spurt deg personlig, men de gangene jeg har spurt en forsamling, etter jeg har presentert hva som menes med en leder, om en håndsopprekning over hvor mange ledere som sitter i salen, er det ikke mange hender å se.

Det er derfor ikke uten grunn at mange snakker om en pågående "lederkrise". Det er en mangelvare i moderne foretak og organisasjoner. Likevel er det etter min mening ikke helt svarte natta. Selv om vi har en "lederkrise" er det likevel ingen mangel på potensiell kapasitet. Overalt er det mennesker som sitter alene på gjerdet og venter på riktig mulighet og en sjanse til å lede. Dette er de som allerede innrømmer at de i dag ikke er en leder, som ønsker å bli en leder, og som samtidig allerede sitter i de øvre delene av organisasjonshierarkiene. Med et lite dytt, og i kombinasjon med riktig støtte av hva jeg håper blant annet neste generasjon ledercoacher og utviklere kan tilby, er de klare til å ta det neste skrittet ganske lett.

At det allerede er mange som ønsker å bli ledere med stor "L" er på ingen måte rart. Hvilken person ved sine fulle fem vil ikke være en leder når man allerede sitter i en posisjon med beslutningsmyndighet og ansvar?  Eller når man har et ønske om at noe i omgivelsene rundt en hadde vært annerledes? Det er først ved tilstedeværelse av ledelse at større endringer blir gjort, strategier blir implementert og nye virkeligheter realiseres.

Hva imidlertid veldig mange har store problemer med å svare på, er spørsmålet om hvorfor noen skal følge dem. Du kan gjerne prøve å besvare dette spørsmålet selv. Det er ikke lett.

Jeg forstår godt at dette spørsmålet forblir ubesvart. Det er spesielt to grunner til dette som henger sammen. For det første er det oftest ingen grunner til at de ansatte skal følge. Det er selvfølgelig grunner til at de gjør hva som kreves av dem i lys av arbeidsavtalen, men få grunner til noe mer utover det rent avtalefestede. Skal vi imidlertid forvente noe utover vanlig lovforpliktet konformitet må det legges noe "mer" på bordet enn formell autoritet som bare mobiliserer lovlydig arbeidsinnsats.

For det andre, og som jeg mener ofte unnskylder både administratorer og sjefer for ikke å være ledere, er det ikke nødvendigvis noe klart akseptert og kjent svar på hva dette "mer" som må legges på bordet er.

Jeg vet dette, fordi jeg selv stilte meg samme spørsmål for en stund siden. Og da jeg gjorde dette fant jeg heller  ingen tilfredsstillende svar. Det vil si, det var mange gode abstrakte svar til ettertanke og refleksjon, men få svar en praktiker på gulvet med ansatte rundt seg kunne nyte godt av. Og det var dette jeg var ute etter.  Hvis ledelse er vanskelig nok i seg selv, gjør det ikke saken bedre at ingen vet hvordan det kan skje. Jeg begynte derfor en prosess for å formulere mine egne svar.

Den kjente treneren Vince Lombardi ble en gang spurt om hva han mente det var som skilte de gode trenerne fra de gjennomsnittlige og de dårlige. Alle gjør tilsynelatende det samme. Svaret han gav var at forskjellen ligger i å vite hva du ønsker, samt hvordan dette målet ser ut. Hvis treneren ikke vet hvordan målet ser ut vil han ikke kjenne det igjen når han ser det.

Ledelse er ikke så veldig annerledes. Vi må vite hva vi er ute etter.

For å hjelpe noen å bygge et leder-følger forhold måtte jeg etablere et rammeverk for hvordan jobbe sammen. Jeg ville lage et kart- en modell- over lederens muligheter til å etablere en relasjon som gjør ansatte til følgere. Jeg skal i neste artikkel gå noe mer inn på hvordan jeg gjorde dette, men poenget nå er at modellen skulle være et nøkkelferdig ledersystem som viste hvilke kriterier som måtte innfris hvis relasjonen skulle være mest mulig effektiv og produktiv. Jeg ville ikke lage en ny teori. Jeg ville lage en effektiv modell med  klare tommelfingerregler som ville hjelpe potensielle ledere til å skape følgere og enestående resultater.

En slik modell adresserer to problemer identifisert av Stanford professorene Pfeffer og Sutton: gapet mellom hva vi vet vi burde gjøre, og hva vi ender opp med å gjøre: the knowing-doing gap; Gapet mellom hva som gjøres og hva evidens sier er riktig: the doing-knowing gap. Og jeg ville bygge en bro over begge disse gapene.

Nå gjorde jeg dette helt fra scratch fordi jeg ville lage det jeg mente var den best mulige ledermodellen tilgjengelig. Når dette er sagt trenger du ikke nødvendigvis min modell, som jeg skal presentere for deg i senere artikler, men du trenger en modell.  

Hvis du tenker etter er dette ganske logisk: hvis du som leder ikke vet hvordan ledelse ser ut, eller hvordan du kan skape det, er det veldig vanskelig å bli en leder som leder noen. Som professor Michael Useem på Wharton hevder, mye lik sjekklister brukt av kirurger og flyvere, må en slik modell være generell nok til å gjelde mange situasjoner, samtidig som den er spesifikk nok til å gi klare føringer i konkrete situasjoner.

Første veien mot ekte ledelse er derfor en modell. Har du en slik modell? En modell som er så bra at du vil at den skal informere din psykologi? Og psykologien til dine ansatte? Og psykologien til alle de dere er i kontakt med?

(For neste artikkel i serien, klikk her!)

Magnus Mælum Norstrøm har skrevet og publisert Ledermanifestet- fra hender til hjerner.  Han vil i de følgende ukene dele store deler av innholdet med de som leser Dagens Perspektiv. Artikkel nr 4.

Magnus er en original tenker som holder kurs, foredrag, workshops og private konsultasjoner for ledere og organisasjoner. Han er en coach, utvikler, lærer og trener for ledere.