Hjernesynergi

Det er vel knapt noen overdrivelse å hevde at organisasjoner vil vinne eller feile i dagens samfunn avhengig av hvor bra de klarer å organisere, koordinere og synkronisere hjernene som utgjør organisasjonen .

Når vi som ledere kobler og integrere individuelle hjerner sammen til en integrert helhet, slik at vi oppnår en "hjernesynergi" hvor helheten er større enn summen av delene, gjør vi mer enn å legge til rette for enestående resultater. Vi tilfredsstiller også det andre behovet som ligger til grunn for at ansatte skal bli entusiastiske følgere som presterer langt over norm: behovet for tilhørighet.

Mer Darwin folkens

Det evolusjonære sporet jeg startet i forrige artikkel sluttet ikke der. For å trygge vår overlevelse i verden trenger mennesket mer enn bare en tilknytning til en "darwiniansk klippe". Vi har alle også et behov for sosial tilhørighet til grupper. Dette er ikke rart tatt vår historie i betraktning. Tilhørighet til en gruppe har gjennom tidene sikret oss overlevelse og vært en evolusjonær nødvendighet. Gruppemedlemskap er derfor forankret i oss alle på et dypt psykologisk nivå. Så dypt at vi ikke er klar over det i vårt daglige virke.

Likevel, selv om vi ikke alltid er det bevisst, er behovet der. Og vi  tilfredsstiller deler av dette behovet gjennom medlemskap i utvalgte grupper som er en del av organisasjonen. Dette er vel og bra så langt det går, men problemer oppstår når behovet tilfredsstilles med gruppemedlemskap i grupper som står i kollisjonskurs med organisasjonen som helhet, eller i konflikt med hverandre. Og dette er ikke et sjeldent fenomen. Stikk hodet inn i en vanlig organisasjon og du vil se at det eksisterer  konflikter mellom mange ulike grupperinger. Det er "oss" mot "dem" i ulike formater. For eksempel er produksjon mot salg/markedsføring, noen ganger salg mot markedsføring, fagbevegelsen mot ledelsen, eller " jeg" mot "deg" eller "dere".

Hva dette er eksempler på er at ansatte og sjefer dekker sitt behov for tilhørighet med medlemskap i koalisjoner/grupper som er i konflikt med andre koalisjoner i den samme organisasjonen.  Med andre ord er det  ikke et felles overordnet "vi".

Lederens oppgave blir derfor å hjelpe de ansatte med å tilfredsstille behovet for tilhørighet, gjennom tilhørighet i en gruppe som ikke er i konflikt med organisasjonen som helhet. Fra dette perspektivet handler effektiv ledelse derfor om å få følgerne til å identifisere seg med et "vi" som deles både med de andre ansatte og lederen selv. Ledelse forankres med andre ord i din kapasitet til å fremme psykologien du deler med andre. For å gjøre dette, er det spesielt to ting du må gjøre. Jeg kaller dette de to f’ene for å skape følgere: 1) forme og 2) favne

En leder former identiteten til gruppen

Først må du spille en sentral rolle i å forme denne gruppen og selve forståelsen av "hvem vi er". Du må med andre ord bygge en delt identitet (gruppe). Dette er først og fremst strategisk arbeid, og går i all hovedsak ut på å etablere en tydelig og appellerende visjon, misjon og felles verdier. Dette er med andre ord den "umulige" fremtiden som ellers ikke ville ha skjedd uten deg som leder. Å skissere konturene av denne, som kan gjøres på mange måter jeg ikke har plass til å gå inn på her,  er de første bjelkene i hva som blir rammene for en ny felles delt identitet. Deretter må denne visjonen holdes høyt i alle settinger.

At vi ønsker alle de ansatte å marsjere under samme flagg og til samme tempo er kanskje ikke særlig nytt. Du har sikkert både hørt og lest mye om dette allerede. Hva som imidlertid er nytt er oppdagelsen av mange av de mekanismene som gjør dette fenomenet mulig. Dette er gitt av et rykende varmt perspektiv rett fra verdens laboratorier og tenketanker. Jeg er ganske sikker på at dette perspektivet, bestående av de mindre festlige navnene selvkategoriseringsteori og sosial identitetsteori vil bli en del av fremtidens ledelsesfag. Og det vil bli en del av økonomibøkene, psykologibøkene for å senere inngå i flyplasslitteraturen om ledelse. Foreløpig er det kjent for bare noen få, og nå er du en av disse, om ennå ikke mer enn gjennom navnet.

Å lønnsomt tilfredsstille behovet for tilhørighet stopper ikke med å vite hvordan du kan forme en identitet. Utover å bygge en felles identitet må du for det andre  jobbe for å aktivt inkludere de ansatte i den nye gruppen som du er med på å forme.

En leder inkluderer de ansatte i den nye kollektive identiteten som de selv har formet

Jeg kaller dette å favne om de ansatte. Dette er taktisk arbeid, og du som leder spiller her også en helt sentral rolle. Ganske enkelt, som fremste representant av gruppen vil dine handlinger fortelle de ansatte hvorvidt de er inkludert og akseptert av gruppen eller ikke. At du ser det å innlemme de ansatte i den nye gruppen blir derfor en viktig oppgave. Og du gjør dette i all hovedsak gjennom å kommunisere rettferdighet og respekt i alle interaksjoner, avgjørelser og systemer. Disse kommunikasjonene vil virke som en guide for hvorvidt den ansatte føler seg som en del av et "vi", eller om han eller hun står utenfor det.

La oss her overse systemer, og heller fokusere på individuell lederatferd: den formen du selv kan forandre og praktisere annerledes i morgen. Hvordan dette gjøres er omfattende beskrevet i arbeidet til Harvard professor emiritus Chris Argyris og senere i M.I.T sitt dialogprosjekt og nå velkjente arbeid om lærende organisasjoner.

Kort oppsummert, som individuell leder innebærer respekt og rettferdighet at du 1) kommuniserer  hva du mener, og 2) kommuniserer på en måte som synliggjør hvordan du har kommet frem til dette for 3) å oppfordre andre til å teste og utfordre  logikken din hvis de mener du tar feil.

Når du gjør dette kobler du opp og integrerer de individuelle hjernene sammen til en integrert helhet slik at du oppnår en hjernesynergi. En synergi hvor helheten er større en summen av alle delene.  Dette er store ord, men prosessen for å realisere dette resultatet er veldig alminnelig.

Hvordan ser det ut i praksis? Ta for eksempel en beslutningsprosess. Hvorvidt du oppfattes som rettferdig henger mye sammen med om du er nøytral og bruker objektive fakta og informasjon som beslutningsgrunnlag. Hvis så må du også tillate de involverte partene med relevant informasjon, å ha en genuin stemme i beslutningsprosessen.  Dette betyr ikke at du overlater avgjørelsen til de ansatte, men det betyr at de må få si sin profesjonelle mening og sine bekymringer. Dette selv om disse er totalt uenig med deg. Du må også gjøre din egen konklusjon åpen for diskusjon hvis noen ser noe feil med hvordan du har tenkt.

Bare tenk hva "riktig snakk" kan oppnå..Og skaden "feil snakk" forårsaker

Kort sagt, en leder som favner om de ansatte er noen som både aggressivt kan fremme sitt standpunkt, samtidig som de ydmykt kan gjøre standpunktet gjennomsiktig for utfordring og evaluering. Dette er på ingen måte en uoverkommelig bragd. Det er en slik tilnærming vi alle hevder vi ofte praktiserer. Dessverre viser virkeligheten og sterke empiriske funn at dette ikke er tilfellet. I stedet er praktiseres det blant annet tilbakeholdelse av informasjon, strategier for å "vinne" over kollegaer og ansatte, presentasjon av slutninger uten rasjonal, sensurering av informasjon etc. Hver dag tas det derfor tusenvis av beslutninger i norske bedrifter som en eller flere av de ansatte vet er feil eller de vet tas på feil grunnlag. Likevel varsler de ikke fra om det på grunn av at de oppfatter sin sjef som urettferdig. De kan også varsle, uten at dette hensyntas grunnet lederens manglende evne til å favne om de ansatte.

Fraværet av denne kompetansen gir ikke bare dårlige avgjørelser som sender organisasjoner i feil retning.  I mangel av et felles "vi" vil de ansatte fort opptre som selvsentrerte opportunister som handler på måter som fremmer deres egne lyster fremfor interessene til organisasjonen, eller de handler på bakgrunn av interessene til grupper som har formål i konflikt med organisasjonen som helhet. Dette avler blant flere ting blant annet kynisme, konflikter, misforståelser og tilbakeholdelse av informasjon. Dette er et tapssluk når vi trenger massiv hjernekraft som produksjonsmiddel.

Veien videre er slettes ikke uoverkommelig...Og destinasjonen er lederen med stor "L"

Hvis vi gjennom lederutvikling vekker ambisjonene om å forme et "vi", og deretter gjennom ledertrening lærer oss de konkrete handlingene som ligger til grunn for å favne om alle de ansatte slik at vi styrker deres "vi-følelse", skjer følgende: vi kobler  og integrer de individuelle hjernene sammen til en integrert helhet slik at vi oppnår en "hjernesynergi". Med andre ord, vi skaper den berømte "superhjernen". Her er helheten større enn summen av delene.

Det samme sagt fra en litt annen teorivinkel er at de ansatte gjør gruppemedlemskapet til en del av hvem de er: gruppeidentiteten designet av lederen blir en del av selvkonseptet. Gruppeidentiteten smelter bokstavelig talt sammen med deres egen psykologiske identitet; Noe som fører til at de handler på måter som gruppen er tjent med, fremfor hva deres egen isolerte, kortsiktige og irrasjonelle egeninteresse tilsier de burde gjøre.

Og da  gjør vi mer enn å legge til rette for enestående resultater. Vi tilfredsstiller det andre behovet, behovet for tilhørighet. Og med dette er vi også på god vei til å bli ledere med stor L.

(For neste artikkel i serien, trykk her!)

Magnus Mælum Norstrøm har skrevet og publisert Ledermanifestet- fra hender til hjerner.  Han vil i de følgende ukene dele store deler av innholdet med de som leser Dagens Perspektiv. Artikkel nr 8.

Magnus er en original tenker som holder kurs, foredrag, workshops og private konsultasjoner for ledere og organisasjoner. Han er en coach, utvikler, lærer og trener for ledere.