Hippiehemmeligheten

Vil du gå fra å være en sjefete administrator til å bli en leder med stor "L"? Vil du, sammen med de som følger deg i ditt lederskap, realisere en ambisiøs fremtid som ellers ikke ville ha skjedd? Ganske enkelt, vil du bli en totalitetsleder som transformerer individer og organisasjoner?

Hvis så har du et og annet å lære av langhårete hippier fra det fargerike 60-tallet.

Å trekke ut "power" fra "flower power"

Så hva kan moderne ledere lære av de da unge blomsterbarna? Sikkert mye, men en sentral ide av betydning er behovet for selvaktualisering. Ditt lederskap vil stå og falle på at du klarer å tilfredsstille dette behovet.

Når sant skal sies er dette litt annerledes enn de andre behovene jeg nå forutsetter at du har litt kjennskap til. (Hvis ikke, og hvis du er ny for denne serien, vil jeg anbefale deg å begynne med artikkel 1). Mens de andre behovene kan tilfredsstilles på destruktive måter, er det vanskelig å gjøre dette med behovet for selvaktualisering. Selvaktualisering kan vanskelig skje gjennom destruktive midler.

Det fine er at du allerede tilfredsstiller behovet hvis du gjør som jeg har skrevet i denne artikkelserien: å hjelpe de ansatte med å erstatte destruktive behovstilfredsstillende midler, til konstruktive midler. Du kan med andre ord indirekte tilfredsstille behovet for selvaktualisering gjennom å tilfredsstille de andre behovene.

Så hva er innholdet i dette "blomsterbarnbehovet"? Ganske enkelt, behovet for selvaktualisering gir energi og retning til å bli hva man har potensialet for å bli, og for å skape hva man har potensialet til å skape.

Nå skal det sies at selvaktualisering egentlig er et samlebegrep for mange behov av høyere orden, såkalte metabehov. I denne sammenhengen av praktisk totalitetsledelse ser jeg dette behovet som todelt: behovet for å vokse  og behovet for å bidra. Sagt på en litt annen måte kan behovet for selvaktualisering forstås som behovet for å utvikle seg selv, og behovet for å utvikle omgivelsene rundt seg.

Behovet for å vokse (å utvikle seg selv)

Livet er vekst. Å ikke vokse er å visne (dø). Vekst er uttrykket for menneskets forpliktelse til livet. Gjennom vekst blir du i stand til å  temme, hanskes med og mestre omgivelsene. Å vokse åpner opp dørene for uendelig mange muligheter.

Behovet for å vokse, sagt abstrakt og vanskelig, tilfredsstilles gjennom å igangsette prosesser som på kort sikt gjør en mer kapabel til å takle dagens og morgendagens utfordringer. Det skjer en vekst når vi i større grad blir i stand til å fremme, beskytte og ivareta vårt eget liv og livet rundt oss. Dette gjør lederen, som vi har sett på i tidligere artikler, gjennom å transformere tilfredsstillelsen av behovene for sikkerhet, tilhørighet og selvfølelse.

Den organisasjonen som er best på å tilfredsstille "blomsterbarnbehovet", kanskje litt komisk, er  institusjonen som sto lengst fra alle blomsterbarn på 60-tallet: den amerikanske hæren. De fleste sivile organisasjoners ledere, til og med gamle hippier, har derfor mye å lære av hvordan utvikling og læring foregår her. Det skal ikke stikkes under en stol at hvis den amerikanske hæren hadde utviklet sine soldater på samme nivå som moderne organisasjoner utvikler sitt talent, ville det stått så dårlig til med styrkene at de ville lett blitt nedkjempet av noen fulle vikinger bevæpnet med økser og skjold.

I organisasjoner risikerer vi ikke livet hvis vi neglisjerer tilfredsstillelsen av dette behovet, men på kort sikt risikerer vi dårlige prestasjoner. Og på langsikt risikerer vi konkurs. I dag er det derfor et lederansvar å sørge for at kontinuerlig læring skjer blant de ansatte. Og skal du bli en ekte leder er det et krav. Belønningen, hvis gjort riktig, er ikke beskjeden: de ansatte blir følgere til lederen som transformerer deres behovstilfredsstillende midler. Men belønningen på sikt er mer enn dette også. Fortsetter du transformasjonsprosessen blir følgerne ledere. Dette er en naturlig konsekvens av genuin ledelse.

I et langsiktig perspektiv vil du som leder derfor alltid være en "lederutvikler". At  ledere ikke bare skaper følgere, men på sikt ledere, henger sammen med at mye av hva en leder etterlater seg ved endt engasjement er perspektivet og grad av utvikling de ansatte besitter. Når lederen går videre vil individene stå igjen bedre skikket til å møte, samt mestre, omgivelsene enn hva de gjorde før lederen entret organisasjonen. En leder vil derfor nærmest aldri helt miste sin innflytelse, siden en del av lederen vil være institusjonalisert gjennom følgernes egen lederkompetanse. 

Når lederen trer inn i denne rollen er det viktig å forstå at vi ikke er den første "utvikleren" den ansatte møter. Lederen er ett stoppepunkt på en lengre reise, og bygger på hva de allerede har fått med seg fra foreldre, lærere og andre ledere. Alle ansatte vil derfor ha ulike behov. For å faktisk transformere individene må lederen ha en formell eller uformell "transformasjonsplan" for hver enkelt ansatt, som tar i betraktning hvor individet er i lys av deres utvikling og deres motivasjon. Og ut fra denne må den ansatte utdannes, trenes og utvikles.

For å bedrive slik ledelse vi her snakker om trenger lederen en ledermodell. Dette var vi inne på i artikkel 4 og artikkel 5. Og nå er du i stand til å se at viktigheten av en modell ikke bare stopper med deg selv. Implikasjonen i organisasjonen er stor: den danner grunnlaget for hvordan ledelse foregår i hele organisasjonen.  Det er denne ledermodellen, enten implisitt eller eksplisitt, som er hva du som leder senere gir videre til de som følger deg. Og det er denne, som igjen gjør at de kan utvikle seg til å bli ledere i sin egen rett. Slik sett vil virkelige ledere fortsette sin påvirkning gjennom ledermodellen de overfører til ansatte. Og når denne modellen først får fotfeste innad i organisasjonen, vil den senere kunne forplante seg til hvordan organisasjonen forholder seg til kunder og andre interessenter i de eksterne omgivelsene.

Behovet for å bidra (å utvikle omgivelsene)

Med vekst og utvikling kommer stadig større kapasitet til å prestere, samt skape verdi i omgivelsene rundt deg. Det andre aspektet av selvaktualisering er behovet for å bidra: det å gi utover seg selv.

Hvis du som leder kan overbevise ansatte om at det å jobbe for organisasjonen vil ta dem ut av sin egen personlige boble, for å koble de til noe større og meningsfullt  utover dem selv, vil ditt lederskap stå i særklasse. Da vil din visjon skape energi, engasjement og iver. Dette mobiliserer og rettferdiggjør investering av energi og innsats.

Dette handler ikke om å "redde verden", selv om dette kan være et motiverende formål. Hva du kobler de opp til trenger faktisk ikke inneholde et snev av altruisme. Kriteriet er at det større du kobler de opp til er noe som er av personlig interesse og viktighet for medlemmene. Og alle medlemmene må enkeltvis føle på en mulighet for å gi sitt bidrag til å realisere denne fremtiden. Produktive og effektive mennesker er ikke bare motivert av å skape verdi for seg selv, de er også motivert av å skape verdi i verden. De er med andre ord verdiskapere.

Derfor må du ikke bare ta de ansatte videre gjennom å bistå deres individuelle vekst og utvikling; Du må også ta gruppen de tilhører videre. Og hjelper du de ansatte til å tilfredsstille sine behov med midler som også realiserer store visjoner, gjør du nettopp dette.

Så hva er denne gruppeinteressen du skal fremme? Fra avsnittet om  sosial tilhørighet husker du kanskje at du må være med på å forme gruppen og forståelsen av hvem "vi" er? Mye av denne identiteten er gitt av denne overordnede visjonen og misjonen du kobler medlemmene opp til: det er fremtiden du som leder mobiliserer dine følgere til å realisere og som ellers ikke ville ha skjedd. En pc i alle hjem slik Bill Gate sin visjon var? Eller Marthin Luther King sin drøm om att svarte og hvite barn kan gå hånd i hånd som søstre og brødre?

Nå har du sikkert hørt om visjon, misjon, formål, ideologi, filosofi og lignende begreper tidligere, uten at dette har utgjort noen særlig forskjell fra eller til i en ellers praktisk hverdag. Hvis så, er dette å regne som om organisasjonen ikke har noen av de overnevnte. Essensen av alle disse konseptene er ikke vage eller håpefulle uttalelser om fortid, nåtid og/eller fremtid. Det er konsepter som forandrer og informerer hvordan alle er og opptrer i dag.  Konseptene skaper en kontekst som er retningsgivende for hvordan ansatte og du skal handle. Med andre ord, de er av enormt praktisk betydning. De er så praktiske at du kan bryte regler uten konsekvenser såfremt regelbruddet gir mening i lys av ett av disse konseptene.

Et eksempel for hvor retningsgivende en visjon bør være er flere av de mange vandrehistoriene fra kleskjeden Nordstrom, som har en visjon om å ha en legendarisk kundeservice på verdensbasis.

For eksempel, en ansatt i den amerikanske kjeden mottok en forvirret kunde: kunden ville returnere bildekk  som han hadde kjøpt av foretaket som tidligere hadde holdt til i lokalene som Nordstrom nylig hadde flyttet inn i. Etter litt diskusjon bestemte den ansatte i Nordstrom seg for at det var greit at kunden leverte inn dekkene der. Dette til tross for at Nordstrom bare selger forholdsvis dyre klær, sko og annet påheng. IKKE bildekk!

Når visjoner og lignende konsepter blir mer enn bare ordene ledergruppen kom frem til etter en weekend på Geilo, og i stedet er ord som gjennomsyrer organisasjonen og sees i faktiske beslutninger og handlinger, er dette en kraftig motivator for organisasjonens medlemmer. Et arbeid som bidrar til et større formål kan i seg selv langt på vei rettferdiggjøre dårlig lønn, dårlige karrieremuligheter og kjedelige jobboppgaver.

Som sagt, ledelse er vanskelig

Ikke mist motet hvis du synes ledelse er vanskelig. Det er ikke lett. Husk også at vi snakker her om noe mye mer enn god administrasjon. Samtidig, til tross for utfordringer, er  belønningen også stor.

Tilfredsstiller du behovet for selvaktualisering gjennom å tilfresstille de andre behovene på måter som tjener både den ansatte og realiseringen av organisasjonen visjon, og gjennom dette skaper en fremtid som ellers ikke ville ha skjedd, kan du begynne å sammenligne deg med ledere som Lincoln og Roosevelt. Du er da i kategorien som transformerer mennesker. Og du er også da hva jeg kaller en totalitetsleder: en transformasjonsleder.

En bragd som kan oppnås med innsats, læring og litt hjelp. 

(For neste artikkel i serien, klikk her!)

Magnus Mælum Norstrøm har skrevet og publisert Ledermanifestet- fra hender til hjerner.  Han vil i de følgende ukene dele store deler av innholdet med de som leser Dagens Perspektiv. Artikkel nr 10.

Magnus er en original tenker som holder kurs, foredrag, workshops og private konsultasjoner for ledere og organisasjoner. Han er en coach, utvikler, lærer og trener for ledere.