Et "operativtsystem" for ledere

Husker du forrige artikkel? For å bli en leder som påvirker følgernes villighet til å tenke, føle og handle på måter som kommer organisasjonen til gode utover normale forventninger, må du vite hvordan dette nærmest "mystiske" fenomenet ser ut. Og til dette trenger du en modell. Dette var mantraet i forrige artikkel. Når dette er sagt, du må imidlertid sørge for at du benytter en god modell.

Da jeg selv lette fant jeg ingen tilfredsstillende modeller, så jeg begynte mine studier for å lage min egen. Mitt mål, som jeg syntes var ganske ambisiøst, var å sammenfatte, forenkle og konkretisere hva det har tatt enkelte mennesker en livstid å forstå, og pakke dette sammen på en måte slik at det kunne læres bort til de som trenger det. Produktet av dette arbeidet er hva jeg kaller Totalitetsledelsesmodellen. Og det er Totalitetsledelsesmodellen jeg nå sakte, men sikkert, skal begynne å pakke ut for deg gjennom de neste artiklene. Jeg håper du i prosessen vil få deg noen A-HA opplevelser om ledelse, samtidig som jeg håper at hva jeg skriver pirrer nysgjerrigheten din nok til at du senere, på egenhånd, fortsetter selve prosessen som gjør deg til en leder.

Vi begynner imidlertid forsiktig. Som første skritt inn i Totalitetsledelsens verden vil jeg vise deg konturene av selve modellen. Og utover at dette er konturene av min modell, mener jeg det er konturene av enhver god modell (kanskje vil du lage din egen/ ha en laget for deg?).

Det er nemlig visse kriterier for hvordan jeg mener en god modell ser ut; nærmere bestemt fire kriterier som jeg la til grunn da jeg laget Totalitetsledelsesmodellen: 1) modellen må være omfattende, 2) integrerende, 3) aksjonerbar/praktisk og 4) gi mulighet for spesialtilpasning. Listen er ikke uttømmende, men dette er et godt utgangspunkt.

For det første må modellen være omfattende (1). I dagens fragmenterte informasjonsmarked er dette helt nødvendig. Da jeg begynte å studere hva eksperter sa om ledelse, ble jeg raskt klar over de mange ulike perspektivene og tilnærmingene som ble anbefalt. Og tro meg, det finnes mange eksperter og mye tung kompetanse innen ledelsesfaget. Hva jeg så var at nesten alle satt på en viktig bit av puslespillet. Ingen satt imidlertid på helheten.

Jeg samlet derfor informasjon fra strategifaget, organisasjonspsykologi, organisasjonsatferd, kommunikasjonsteori, sosialpsykologi, nevrobiologi, psykoanalytisk-, atferds-, humanistisk og transpersonlig psykologi, systemteori, filosofi, og andre disipliner. Jeg pløyet gjennom mye forskjellig stoff for å finne ut hvordan ledelse ser ut, og hvilke kriterier som må innfris hvis du skal bli en leder som ansatte og medarbeidere følger.

Resultatet ble kaotisk mange perspektiver som ofte var gjensidig motstridende.

Jeg innså deretter at en nøkkelferdig ledermodell måtte være 2) en komplett integrert pakke. Tenk deg et teknologisk system fra Apple og Steve Jobs. Her er alt sømløst integrert. Mitt ledersystem, eller andre for den del, måtte være likeledes. Dersom ledersystemet skulle bli veldig bra, måtte alle de nødvendige delene fra mange ulike eksperter være nøye sydd sammen.

Hva jeg bokstavelig talt gjorde, var å legge uttallige fagbøker, intervjuer, artikler og notatark ned på stuegulvet. Så sa jeg til meg selv at her har vi hva mange av de skarpeste og mest erfarne hodene har sagt og erfart om ledelse. I lys av alt som ligger på gulvet, hvorfor følger noen en leder og sammen med lederen forandrer fremtiden til det bedre? Er det noe form for overordnet kart som viser seg?

G. Spencer Brown skrev i boken Laws of Form at ny kunnskap kommer når du kontinuerlig holder i sinnet hva du trenger å vite. Lenge stirret jeg både fysisk og psykisk på informasjonen jeg hadde tilegnet meg på veien. Med litt kreativt arbeid og induktiv logikk ble svaret gradvis klarere: Ansatte følger en leder fordi dette tilfredsstiller behovene deres. Og behovene tilfredsstilles gjennom relasjonen og interaksjonen mellom lederen og følgerne. Når menneskers behov blir møtt gjennom å følge, vil de fortsette å følge. De følger fordi de bevisst og ubevisst har bestemt seg for at det er i deres interesse å følge. De vil ikke gå noen andre steder fordi de er tilfredse. Så enkelt, og så vanskelig er det.

Nå må du på ingen måte tro at koblingen mellom behov og ledelse er en helt ny kobling først gjort av undertegnede. Jeg skulle gjerne tatt æren for denne koblingen, men den ble gjort godt synlig i det klassiske arbeidet Leadership, av lederautoriteten James M. Burns, for snart 40 år siden.  Å koble behov og ledelse var lurt da, og det er lurt nå: det gir oss muligheten til å integrere de beste ledelsesperspektivene, siden vi kan forstå visdommen til de beste tenkerne og praktikerne som om de tar for seg ulike behov. Vi kan da plukke fra øverste hylle ubegrenset av egne tradisjoner, politikk og manglende helhetsinnsikt.

At modellen omfatter og integrerer mye kompetanse er imidlertid ikke nok. Det må noe mer til for at modellen skal være potent. Modellen må også tilfredsstille et tredje kriterium, den må være 3) aksjonerbar. Dette er viktig, fordi mye lederteori er direkte unyttig siden den ikke hjelper ledere til å handle. Denne kunnskapen faller i hva professor Roger Martin kaller "bli høyere" kategorien: den er ikke praktisk nyttig. Aksjonerbar kunnskap, som enhver modell må bestå av, er kunnskap som er designet på en slik måte at menneskesinnet kan nyttiggjøre seg av denne. Fremfor å beskrive ledelse objektivt og i generelle termer fra utsiden, for eksempel at ledere er  "engasjerende", kan vi da foreskrive ledelse på veldig spesifikke måter som kan læres.

At ledelse blir mer aksjonerbart kan gjøre ledelse så virkelighetsnært og praktisk, at noe kan læres en kveld, for så å brukes neste morgen med ganske forutsigbare konsekvenser. Dette både ansvarliggjør lederen og muliggjør reell ledelse. Ledelse blir langt på vei mer overkommelig når du kan lære deg hvilke behov som må tilfredsstilles, og konkret hvordan dette kan gjøres. Behovsperspektivet er lurt, men det slutter ikke med dette.

Jeg fant også ut at å forankre ledelse i behov gjør det mulig å spesialtilpasse modellen (4) ut fra omstendighetene. Dette er viktig siden modellen helst bør kunne tilpasse seg tid og sted og ta hensyn til lokale forhold. Dette, selve konteksten for hvor ledelse foregår, er avgjørende for hvilke behov som er mest fremtredende og viktige å tilfredsstille. For eksempel, mennesker i en utrygg og farlig nødsituasjon har andre behov som er fremtredene enn mennesker som er mette, varme og trygge. I førstnevnte vil de flokke seg rundt en leder som kan trygge den utrygge situasjonen. Modellen gir også åpning for lokal tilpasning innen et gitt behov. For å spille videre på eksempelet over, å skape trygghet i en gruppe vil nødvendigvis ta en annen form i en familiebedrift enn i et multinasjonalt selskap.

Mer kunne ha blitt sagt om kriteriene som ligger til grunn for en god modell, men her har jeg gitt deg noen konkrete føringer. Og du har også fått første smakebit av Totalitetsledelsesmodellen. Jeg håper derfor du nå sitter igjen med at ikke bare trenger du en modell for å bli en leder, du trenger også en god modell. Og Totalitetsledelsesmodellen er en slik modell: den er generell nok til å gjelde mange situasjoner, samtidig som den er spesifikk nok til å gi klare føringer i konkrete situasjoner.

Så jeg spør deg igjen, har du en slik modell? En modell som er så bra at du vil at den skal informere din psykologi? Og psykologien til dine ansatte? Og psykologien til alle de dere er i kontakt med?

Hvis ikke bør du følge med de neste ukene. Da skal jeg gi modellen litt mer kjøtt på beina.

(For neste artikkel i serien, klikk her!)

Magnus Mælum Norstrøm har skrevet og publisert Ledermanifestet- fra hender til hjerner.  Han vil i de følgende ukene dele store deler av innholdet med de som leser Dagens Perspektiv. Artikkel nr 5.

Magnus er en original tenker som holder kurs, foredrag, workshops og private konsultasjoner for ledere og organisasjoner. Han er en coach, utvikler, lærer og trener for ledere