Hvor viktig er talentledelse for din organisasjon?

Hvor ofte spør toppledelsen, ledergruppen eller styret seg selv: «Er de talentene som fikk organisasjonen dit den er i dag rustet for å ta organisasjonen inn i fremtiden?»

Mange ledere antar at kunnskapen, talentet, ferdighetene og gjennomføringsevnene som har gitt dem suksess også vil sikre deres fremtidige suksess. Når en har lykkes med noe blir det naturlig å fortsette å gjøre de samme tingene. Samtidig blir det ofte svært vanskelig å se alternative løsninger eller gjøre endringer ofte svært vanskelig.

Organisasjoner fungerer langt på vei på samme måte. Når noe har fungert bra over tid og tilsynelatende fortsetter å virke, kanskje med redusert effekt over tid, er mange ledere motvillige til å gjøre endringer før det er for sent. 

Generalister

Stilen på lederskap har utviklet seg betydelig de siste drøye 20 årene. Lederne har gått fra å  være spesialister av oppstartsselskaper, snuoperasjonsledere, eller nedbemanningsspesialister, til generalister som har kunnskaper like brede som de er dype og hvor mellommenneskelige ferdigheter er kjernen til suksess. Det er ikke vanskelig å finne eksempler på selskaper som har mislyktes fordi de ikke har hatt evnen til å endre seg i takt med omgivelsene.

Kodak er et godt eksempel på et selskap som har fornyet organisasjonen og forretningsstrategien noen ganger.

Ut av komfortsonen

Det er nesten umulig å fornye virksomheten uten også å fornye ledertalentene, fordi en organisasjons ledergruppe består av personer som har opplevd suksess på et eller annet tidspunkt tidligere i sin karriere. Enkelte vil slite med å bevege seg ut av komfortsonen. Det vil oppleves ubekvemt å ta fatt i endringer og omstillinger. Mange organisasjoner bruker derfor eksterne konsulenter til å gjennomføre endringsprosesser.

Dersom det er ønskelig å ha med enkeltpersoner videre etter hvert som lederteamet utvikler seg, kan det å handle raskt bidra til å både beholde og utvikle talenter. Dessverre er det mange ledere som blir komfortable med sine ledergrupper selv om de underleverer, fordi endringer og fornyelse er vanskelig. Bare de mest hardbarkede snuoperasjonslederne er i stand til å håndtere konflikterne og kaoset som oppstår når en rydder opp i en ledergruppe. Så tendensen er at man setter sammen en ledergruppe man er komfortabel med og lar dem være i fred så lenge ting går relativt greit.

Still deg selv disse spørsmålene:

• Er din organisasjon i positiv utvikling? 
• Har du den rette ledergruppen til å lede organisasjonen under gjeldende markedsforhold, utfordringer og strategier?
• Finnes det en robust strategi for talentledelse?
• Er ledergruppen forpliktet og ansvarsfull nok til å levere strategien på alle nivåer?
• Er talentledelsesstrategien i tråd med selskapets forretningsstrategi?
• Er ledergruppen i stand til å håndtere nødvendige endringer og implementering av endringer i forretningsstrategien?
• Har ledergruppen riktig kompetanse, perspektiv, erfaring og evne til å lede organisasjonen til å nå de målene som er satt?
• Ettersom virksomheten må fornye seg, hva må gjøres for både å fornye og videreutvikle organisasjonens talenter? 

Etter å ha intervjuet 50 konsernsjefer, daglige ledere og HR-ledere verden over, publiserte The McKinsey Quarterly i 2005 følgende funn:

• Nesten halvparten av respondentene uttrykte bekymring for at ledelsen i deres organisasjon ikke tilpasset talentledelsen i tråd med selskapets forretningsstrategi.
• 54 prosent var bekymret for at toppledere ikke brukte tilstrekkelig tid på talentledelse i egen organisasjon.
• 40 prosent oppga at handlingsplaner og ressursallokeringsprosesser ikke var tilstrekkelig tilpasset til å kunne utnytte personalressursene internt i organisasjonen optimalt.

Det er åpenbart en utfordring å ha et robust talentledelsesprogram på plass, særlig dersom toppledelsen ikke har fokus på de mest kritiske oppgavene en har behov for å utvikle talent til. Vi har tidligere nevnt at bildet er mer komplisert og sammensatt ettersom de viktige rollene endres som følge av at forretningsstrategien endres for å møte økte krav og endringer i markedet.

Talentbank

Kravene til ledere i dag om stadig å fornye sin virksomhet kan bare bli vellykket dersom de fornyer sine talenter. 

Konsernsjefene, ledergruppene og styrene kan iverksette tiltak for å sikre at deres selskap har bygget opp en kultur for å utvikle en solid talentbank. De bør stille spørsmål ved egen tilstedeværelse, støtteprosesser og kvaliteten på deres talentledelsesprogram. Eksisterer det? Hvor godt støttet er det? Hvor tilpasset er talentbanken med selskapets forretningsstrategi? Har selskapet de rette ledertalentene til ikke bare å lede selskapet nå, men også for å ta det videre?

Et godt eksempel på en leder som så fordelene med å forplikte sitt selskap til å utvikle talent var Jack Welch i General Electric (GE). Welch satte av et antall uker hvert år for å delta i lederutviklingsseminarer på GEs eget «universitet».

Etter hvert som GE ble mer suksessrikt, ble deres talenter kapret av hodejegere. Da Welch ble spurt om hva han syntes om dette, svarte han: «Hvis jeg måtte velge mellom å ha ledere som alle andre ønsker eller å ha ledere som ingen andre ønsker, ville jeg velge det første.»

Det ville være trygt å påstå at talenter også ble tiltrukket av det som var kjent som «lederfabrikken» mens Welch var leder.

Michael Ensley er en av gründerne i Executive Assessment Institute som har forsket på sammensetningen av og styrken i bedrifters toppledelse. Ensley har studert mer enn 7000 ledergrupper og analysert mer enn 20.000 ledere over en periode på 15 år. Studien undersøker alle viktige mål, benchmarks og forutsetninger for toppledelsens kompetanse som er avgjørende for å påvirke et selskaps resultater.

Med utgangspunkt i de 20.000 lederne undersøkte han hvordan teamet fungerte, inkludert konsernsjefens lederstil. Samhandlingen i teamet (sammensetning, industri, sammenheng og belønningsstruktur), styrken innenfor teamet (politiske forhold, grad av tillit og konflikthåndtering), resultatet av disse kreftene (felles visjon, samhold, statsborgerskap, atferd, nettverk) og teamets resultater (felles strategisk erkjennelse, anslag av finansielle resultater). 

Disse prinsippene blir brukt som verktøy under «Top Team Audit» for å diagnostisere spesifikke utviklingsbehov og å utforme målrettede tiltak.

Utvikle eller kjøpe?

Effektiv talentledelse innebærer å utvikle talent internt og «kjøpe» talent utenfor organisasjonen.  Det er klare fordeler med å utvikle fremtidige ledere innenfor organisasjonen – som et resultat av et velfungerende talentledelsesprogram. Dette vil gi muligheter for ansatte med ambisjoner og ledere på alle nivåer. Enda viktigere er det at dette kan motivere personer med høye ambisjoner til å bli værende i organisasjonen og stimulere dem til å yte mer.

Men organisasjoner som blir for avhengig av interne talenter kan fort bli forutsigbare, og utfallet kan bli at ledelsen blir innavlet og utdatert. Organisasjonen er som en menneskekropp som krever kontinuerlig fornyelse – som igjen betyr at kunsten med talentledelse vil være å utvikle den rette blandingen av interne talenter og eksterne (nytt blod, ikke for nært knyttet til systemet). Eksterne talenter gir ofte de beste kandidatene for stillinger hvor:

• … du har behov for spesifikk erfaring og kompetanse som ingen intern kandidat har.
• … du må øke bevisstheten rundt og forståelsen av betydningen av innovasjon og kreativitet ved å bringe inn friske ideer.
• … du har behov for en bredere sammensetning av erfaring og perspektiv i organisasjonen din.
• … du har behov for en leder som er vant til å ta vanskelige beslutninger i en organisasjon eller et team der det er for mye historie og lojalitet som igjen skaper en konfliktsky kultur.
• … benchmarking-prosessen din tydelig viser at den eksterne kandidaten er mer egnet og kapabel enn det interne talentet.
• … du har behov for å gjøre endringer i den eksisterende kulturen og bringe inn noen med nye lederegenskaper.
• … du må endre et miljø som aksepterer middelmådige resultater ved å bringe inn nye talenter som har høyere verdier og forventninger.

Gjør din organisasjon en profesjonell jobb med å identifisere ledere med høyt potensial, internt eller eksternt? Hvor involvert er du, ditt team og styret i dette arbeidet med å utvikle ledere? Bruker din organisasjon effektive verktøy for lederutvikling – for eksempel gjennom metoder basert på erfaringer og tilbakemeldinger, utdanning, veiledning, kollegacoaching og ledergruppe og individuell coaching? Hvordan kan dere oppmuntre, anerkjenne og belønne deres ledere for å utvikle talenter?

Beholde talenter

Når dere rekrutterer nye eksterne talenter eller forfremmer fra egen organisasjon, hvordan kan dere sikre at prosessen er effektiv? Hva kan dere gjøre for å forbedre effekten av forfremmelsen eller rekrutteringen? Forskning viser at så mye som 40 prosent av ledere på seniornivå mislykkes i løpet av de første 18 månedene – en feil som kan koste selskapet så mye som ti ganger lønnen til den forfremmede lederen.

I pluss etter et halvt år

Dr. Michael Watkins ved INSEAD er anerkjent som en av verdens fremste eksperter på leder ansettelser. Hans bok «The First 90 Days» er den publikasjonen de aller fleste ledere har liggende på nattbordet. Watkins’ forskning viser at nyansettelser eller forfremmelse av ledere til nye stillinger er en ren kostnad. Når konsernsjefene i 210 selskap ble bedt om å anslå hvor lang tid det vanligvis tar før en leder når break-even-punktet og blir en netto bidragsyter, var svarene deres at det tar gjennomsnittlig  6,2 måneder!

En anbefaling fra Watkins er å ta i bruk og anvende systematiske verktøy og metoder, noe som både reduserer muligheten for feilansettelse og at man når break-even-punktet raskere. På den måten blir en bedre forberedt til å gi nyansatte eller forfremmede ledere redskapene og støtten som må til for å lykkes. Det bygger også en kultur og et rykte som vil gjøre organisasjonen mer attraktiv for de beste eksterne talentene.

Talentkrig

I en undersøkelse utført av McKinsey på «The War for and Retaining Talent» ble et utvalg av 200 toppledere bedt om å identifisere de fem viktigste erfaringene som hadde påvirket deres utvikling til å bli ledere. Den største påvirkningen var overgangen til nye og utfordrende stillinger hvor det ble satt stor tillit og forventninger til deres evner og kunnskaper. Samtidig bidro dette til stor personlig utvikling:

• ny stilling med større omfang og større ansvar
• snuoperasjon i en bedrift med tilbakegang
• starte en ny bedrift
• bli satt til å lede et stort, høyt profilert prosjekt
• utplassert til ett eller flere selskaper i utlandet

Selskapene utviklet bevisst disse mulighetene som en integrert del av sin talentledelsesstrategi gjennom stadig å utfordre, utvikle og beholde talenter. Formålet er å sikre at deres eksisterende og nyansatte talenter blir utfordret og regelmessig orientert om muligheter, og samtidig prøve å bli kvitt «walking dead»-syndromet: at talenter med høyt potensial kjeder seg i jobben sin.

Noen konklusjoner

Vi har åpnet Pandoras eske, som gir et mangfold av verktøy, metoder og muligheter for organisasjoner med ambisjoner om å være både reaktive og proaktive selv om omgivelser, markeder og forretningsprosesser endres kontinuerlig.

Still de tøffe spørsmålene:

• Har vi en synlig talentledelsesstrategi som er i samsvar med forretningsstrategien vår?
• Dersom vi blir benchmarket mot våre konkurrenter, er vi de beste i klassen?
• Dersom ja, hva må vi gjøre for å holde oss i første rekke?
• Når må vi endre strategi? 
• Trenger vi ny kompetanse for at endringene skal bli vellykkede?
• Er talentene våre utviklet for å tilføre den kompetansen det er behov for?
• Fokuserer vi på de riktige utviklingsverktøyene?
• Tiltrekker vår organisasjon talenter på grunn av vår talentledelsesstrategi?