The power of the right question...

Ledere har en tendens til å snakke mer enn de lytter. Vi er alle utstyrt med to ører og en munn. Det skulle tilsi at vi bør lytte dobbelt så mye som vi snakker. Det er et forbedringspotensial for mange av oss. Ledere er innovative og kreative av natur, de ser lengere enn andre, de ser før andre og de ser mer enn andre. Konsekvensen er at mye kommer ut av munnen. Problemet med det er at vi raskt glemmer menneskene rundt oss og hva de kan bidra med av tanker og ideer. Vi blir opptatt av vår egen fortreffelighet og tenker at vi ofte har den ene og rene sannhet i de fleste sammenhenger.

Gjennom årenes løp har jeg i større og større grad sett betydningen av å ha fokuset på ørene fremfor munnen. Ledere med et rikt lederskap rusler gjennom gangene, sakte, for å fange opp det som blir sagt.  Ikke bare ordene, men holdningene, tonefallet og hva som egentlig blir sagt. Ledere er gode på å lese mellom linjene. På den måten har vi en større mulighet til å fange opp hva som egentlig rører seg i organisasjonen vår, som igjen kan være med på å gi oss bedre grunnlag for å ta gode beslutninger.

God lytting vil gi deg flere spørsmålsstillinger enn konklusjoner. Derfor blir viktigheten av å stille de rette spørsmålene større enn å ha alle de rette svarene… For mange år siden fikk organisasjonen jeg var en del av på det tidspunktet en ny leder. De første månedene sa han lite. Ledermøter og andre møter med de ansatte bar preg av stillhet fra hans side. Etter som tiden gikk ble flere og flere i lederteamet frustrert over hvor lite initiativ lederen tok. Han satt for det meste og lyttet – og han stilte masse spørsmål. Svar og spørsmål fra teamets side ble som regel møtt med nye spørsmål. Når skulle han begynne å styre og ta beslutninger?

I ettertid ser jeg at hans tilnærming i starten av sin periode som leder, var brilliant. For det første viste han en ydmykhet og respekt for den organisasjonen han var ny i og hadde behov for å bli kjent med. For det andre så ser jeg at hans spørsmål, og måten han konsulterte utfordringer og problemstillinger på, var svært gjennomtenkt. Han fikk oss til å utfordre oss selv i forhold til problemstillinger og argumentasjon. På den måten fikk han frem nye og flere ideer og tanker som vi kanskje ikke hadde fått på den mer tradisjonelle metoden (jeg bestemmer). På grunnlag av dette ble beslutningene tatt i felleskap og vi fikk alle en følelse av at det var teamet og ikke lederen alene som tok beslutningen.

Jeg er en sterk tilhenger av delt tenkning og kraften i ideenes mangfold. Enhver ide blir bedre når de riktige menneskene får en mulighet til å tilføre den noe mer og dermed kanskje gjøre den bedre. Gode ideer kan bli svært gode ideer når mennesker jobber sammen for å utbedre dem. Nettopp derfor er jeg opptatt av team og gruppedynamikk. Vi blir bedre sammen. Eller som det sies, There’s no I in team. Samtidig så er det viktig å la de enkelte teammedlemmene få lov til å jobbe individuelt med ideer og problemstillinger.

Vi lever i et samfunn som på alle plan, barnehage, skole og arbeidsplasser, dyrker gruppe- og teamjobbing. Eksempelvis så er åpne kontorlandskap populært, men har blitt mer og mer kritisert. Jeg er av dem som er kritisk. I våre team har vi mennesker som både er ekstrovert (henter energi og inspirasjon fra det sosiale miljø) og introvert (henter energi og inspirasjon gjennom å være alene). Den vestlige verden dyrker frem det ekstroverte ideal (C Jung) – blant mennesker hvor en tredjedel til halvparten er introvert. Som leder så har jeg erfart at en kombinasjon av gruppejobbing og individuell tilnærming får frem det beste i både de ekstroverte og introverte. De ambiverte får det beste av begge verdener.

Hva er så nøkkelen til delt tenkning? En erkjennelse av introverte og ekstrovertes kreative tilnærming er som nevnt en nøkkel. Det å spørre de rette menneskene de rette spørsmålene er en annen. Som Brian Tracy sa; «en viktig stimulus til kreativ tenkning er fokuserte spørsmål. Det er noe med et velformulert spørsmål som ofte trenger direkte inn i sakens kjerne og trigger nye ideer og innsikt».

Så når vi setter sammen våre team og arbeidsgrupper for å dele ideer, må vi være selektive i hvem vi tar med.  Så hva slags mennesker skal vi se etter i en slik sammenheng? For det første så trenger vi mennesker som forstår og anerkjenner spørsmålets grunnleggende verdi. Det kan være en utfordring. Særlig blant ledere. Ledere kan ha en tendens til selv å ha svarene før spørsmålene er stilt. En ydmykhet knyttet til at jeg som leder ikke nødvendigvis har alle svarene, er sjelden vare.

Videre så trenger vi mennesker rundt bordet som ønsker sine teammedlemmer suksess. Holdningen som tilsier at våre kollegaers suksess er viktigere enn vår egen er også sjelden vare. Denne type holdning gjør også at man tillegger andres ideer og tanker verdi. Når vi er trygge på oss selv og egen verdi opplever vi ikke at andres styrker er en trussel.

Mennesker som emosjonelt kan håndtere raske og uventede retninger i samtalene er gull verdt. Når temperaturen stiger og vi blir relativt fremover lent under møtet, er det en kunst og beholde roen og skille mellom argumentasjon som har individfokus og argumentasjon som har fagfokus. Denne egenskapen har sammenheng med teammedlemmets forståelse av egen verdi rundt bordet. Selvinnsikt og modenhet (egenverdi) knyttet til egne styrker og svakheter er heller ingen selvfølgelighet. Gjennom en slik innsikt har vi dermed muligheten til å få ut de beste tanker og ideer av menneskene som er rundt oss. Vi trenger medlemmer og mennesker i våre team og grupper som greier å forlate bordet med en «oss» holdning og ikke en «meg» holdning. Det i seg selv kan være en utfordring for de fleste av oss.

Enhver leder som stiller de rette spørsmålene til de rette menneskene har potensiale til å oppdage og utvikle gode ideer. Oppfinner og vitenskapsmann Thomas Edison observerte følgende; «Ideene jeg bruker er hovedsakelig ideene til andre mennesker som velger og ikke å utvikle dem». Hva gode spørsmål er, er mat nok til egen artikkel. Men som en god grunnregel pleier jeg å bruke åpne spørsmålsstillinger (spørsmål det logisk sett ikke er mulig å svare ja eller nei på) gjennom å konfrontere (ideer og argumenter) og støtte (forståelse og verdsette) menneskene rundt meg i en setting hvor ideer og tanker utveksles.

Godt lederskap!