Få dine ledere til å snakke med sine medarbeidere

Per-Egill Frostmann

Få HR-folk vil være uenig i at det å oppmuntre linjeledere til bruke mer tid til å snakke ansikt til ansikt med sine medarbeidere, eller kanskje over telefon er nøkkelen til en vellykket strategi for økt engasjement og arbeidsglede. Dette er imidlertid ikke bare enkelt å få til. 

Utfordringen blir vanskeliggjort av at ny teknologi gir oss mulighet til stadig å forbedre hvordan vi gjør ting. Løftet er mer effektiv bruk av arbeidstiden vår, fjerning av tidstyver og forenkle det å kommunisere. På dagens arbeidsplasser – mellom all sjargongen, prosessene, prestasjonsledelsen, nøkkelindikatorene, e-post, Twitter og annen sosial medietrafikk – er nøkkelen til de ansattes engasjement kraften i den ekte toveis samtalen som bygger relasjoner, tillit og prestasjoner på arbeidsplassen.

Så hvorfor hjelper det å prate sammen? Kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider påvirker direkte den ansattes engasjement på jobben. Ansattes engasjement har positiv og sterk påvirkning på fraværsnivå, tilfeldige sykedager, innovasjonsevne, turnoverintensjon og kundebehandling. Dette igjen øker både topplinje og bunnlinje.

Åpne linjer

Hvis du vil ha en medarbeiderrelasjon med høy kvalitet, er grunnlaget jevnlige og åpne samtaler. Så er løsningen at dine ledere jobber mindre med Excel eller PowerPoint og har flere samtaler med sine medarbeidere? Dessverre ikke. Flere samtaler er ikke nok. Ledere har for lengst glemt hva det vil si å ha meningsfulle samtaler og vet ikke lenger hvilke samtaler de virkelig trenger å ha.

Utfordringen er imidlertid løsbar. Forbedret engasjement kan leveres ved at dine ledere lærer seg fem samtaler.

1. Den første samtalen dreier seg om å etablere en tillitsfull relasjon. Dette er grunnlaget for alt som kommer etterpå. Tillit er både energien og resultatet av samtalene. Det krever at lederen har en positiv intensjon og at lederen med integritet stiller et spørsmål som går omtrent som dette: «Hva trenger du å vite om meg som vil gjøre det lettere for å oss å arbeide sammen?»
2. Den neste samtalen er den hvor gjensidige forventninger avtales. Disse må være basert på gjensidig forståelse og avhengighet. Lederen starter samtalen ved å fokusere på felles ambisjoner. Lederen kan for eksempel si: «Fortell meg hva du prøver å få til og hvorfor, og hvilke forventninger du har til at jeg skal hjelpe deg med å oppnå det.» 
3. Den tredje samtalen dreier seg om å vise at lederen setter pris på medarbeideren. På jobben glemmer vi ofte dette til fordel for mangler og svake sider, og da særlig når vi bedriver ledelse ved avvik. Benytt anerkjennende utforskning (appreciative inquiry) for å forstå og bygge på medarbeiderens sterke sider. Dette øker den positive oppmerksomheten, gir selvtillit og gir næring til selve relasjonen.
4. Den fjerde samtalen dreier seg om å utfordre ikke-hjelpsom adferd. Prinsippene som benyttes i positiv kommunikasjon kan hjelpe ledere til å ta eie tilbakemeldingen. Negativ adferd må alltid få en respons. Ved å fortelle hvilken effekt den negative handlingen har for selskapet og deretter komme med en endringsforespørsel, kan vi redusere frykten den andre føler og øke sannsynligheten for aksept. Et eksempel: «Jeg la merke til at du i møtet ikke la frem våre betingelser slik vi hadde avtalt. Dette kan ha stor økonomisk betydning for oss. For fremtiden ønsker jeg at du holder deg til det vi avtaler. Kan vi være enige om det?»
5. Til slutt er det samtalen om fremtiden. Det er helt nødvendig med en samtale om hvor medarbeideren ønsker å være om to–tre år for at lederen kan identifisere hvordan han kan møte behovet samtidig som verdifullt talent forblir i organisasjonen.

Disse samtalene er enkle, og de gir deg muligheten til å forandre kvaliteten på relasjonen. Lederen trenger ikke være avhengig av spesielle ferdigheter; de sentrale bitene er den positive intensjonen og en holdning og en vilje til å være åpen og modig. Dette sammen med at du som leder først prøver å forstå den andre før du krever at medarbeideren forstår deg og at du lytter med ønsket om å forstå den andre. Gevinsten kommer når samtalene blir genuint toveis.

HR som samtalemaker

Som med medarbeiderengasjement for øvrig så kan HR-ledere være nøkkelpersonene i å få disse fem samtalene til å blomstre. Dette kan de gjøre ved å planlegge og iverksette en fremgangsmåte som inneholder følgende:

• arbeide med virksomheten for å identifisere engasjementet nå og så de driverne som trengs for å forbedre engasjement så vel strategisk som på avdelings- og gruppenivå
• diskutere og fasilitere sammen med ledere og arbeidsgrupper for å skape oppmerksomhet, skape nye ideer og iverksette tiltak
• gi råd, støtte, referanser og kontakter for å øke forståelsen for og skape et godt arbeidsmiljø preget av engasjement
• vise at medarbeiderengasjement er sammensatt av flere faktorer som henger sammen, og hvordan disse faktorene henger sammen
• foreslå enkle målemetoder og mekanismer for å sjekke fremgang mot mål, læring og drive kontinuerlig forbedring.

Ved å benytte en engasjementsstrategi som spesifikt bryr seg om hyppigheten, fokuset og kvaliteten linjelederne har i samtaler med sine medarbeidere kan HR-ledere få muligheten til å komme nærmere gode løsninger. Det å forstå temaene, driverne og barrierene som hindrer en god iverksettelse er viktig, og det er også behovet for å skape et arbeidsmiljø hvor linjeledere kan ha åpne, tillitsfulle toveis samtaler med sine medarbeidere.

Per-Egill Frostmann er ledercoach og rådgiver.