Dyktige ledere tilrettelegger for kunnskapsdeling

Alle yrker har et større eller mindre element av erfaringsbasert kompetanse. Den inngår i den grunnleggende kvalifiseringen for yrket. På mange arbeidsområder viser det seg i tillegg at du ikke kan opprettholde et høyt kvalitativt nivå uten at du selv hele tiden får nye erfaringer.

Erfaringskompetanse kalles av mange for taus kompetanse (Dahlin). God erfaringsbasert kompetanse er særegen og kan ikke utledes fra generelle prinsipper og regler. Den som innehar slik kompetanse vil som oftest ikke være god til å beskrive den i systematisk form. Vedkommende er derimot god til å uttrykke den gjennom å utføre handlinger på en kompetent måte.

Kunnskaper

Det finnes ulike typer kunnskap. Polyani beskriver eksplisitt kunnskap som en allmenn kunnskap det er mulig å overføre, og at kunnskapen kan uttrykkes ved hjelp av ord eller tall som kan uttales skriftlig eller muntlig. Eksplisitt kunnskap kan bli brukt som hjelpemiddel til å tilegne seg taus kunnskap og kan si noe om hvordan du kommer deg på en sykkel, men det er den tause kunnskapen som gjør deg i stand til å sykle. Eksplisitt kunnskap sier noe om hvor du skal sykle og er lett å overføre og dele. Den kan for eksempel representeres i instruksjonsmaler eller formidles gjennom opplæringskurs.

Japanerne Nonaka og Takeuchi retter fokus mot hvordan kunnskap utvikles og hvordan denne kunnskapsutviklingsprosessen kan ledes. Gjennom fire slags læreprosesser i organisasjonen:

• sosialisering
• eksternalisering
• kombinasjon
• internalisering

… forklarer de hvordan kunnskapen i organisasjonen henholdsvis beveger seg fra taus til taus, fra taus til tilgjengelig, fra tilgjengelig til tilgjengelig og fra tilgjengelig til taus.

Disse prosessene henger sammen i et dynamisk samspill og er noe som skjer mellom individene og ikke i hodene på individene.

Sosialiseringsprosessen overfører primært taus kunnskap, dette er «learning by doing» i samspill med andre i det daglige arbeidet.

Som ny på arbeidsplassen lærer du fort hva som er etablert praksis. Du observerer atferd og forsøker å agere likt, ikke sant?

Gjennom dialog og refleksjon gjøres den tause kunnskapen eksplisitt. Folk forteller hva de har opplevd og hvordan de tolker erfaringen. Det kan være ved gjennomgangen av et ferdigstilt prosjekt, hva gikk bra og hva må forbedres.

Lære av andres feil

Det kan bli dårlig med nye oppdrag dersom du gang på gang gjør de samme feilene i leveransen til kundene dine.

I olje- og gassindustrien, spesielt innen HMS og kvalitetssikring, er dette et viktig tema: Hvordan kan vi lære av feil som allerede er gjort og unngå å gjøre de samme feilene på nytt? Kan vi gjennom kunnskapsdeling bruke andres erfaringer som læring for å unngå hendelser og kvalitetsfeil?

Kombinasjon av taus og eksplisitt kompetanse betyr at organisasjonen skal kombinere sine egne erfaringer med teori – for eksempel standarder for kvalitetsstyring med organisasjonens intensjoner, visjoner/mål og med omgivelsenes krav, og i tillegg tar en med de utviklingstrendene som gjør seg gjeldende.

Dette skjer i strategiske prosesser når organisajonen diskuterer og tar stilling til hvilke mål man skal strebe etter i framtiden og hvilke virkemidler man vil ta i bruk.

Internalisering er det som skjer når nye planer blir satt ut i livet og endringer gjøres.

Nye planer og endringer vil være formelle og angi midler og mål, men selve gjennomføringen og opparbeidelsen av ferdighetskomponenten i kunnskapen foregår ved at de enkelte individene bygger opp nye kognitive skjemaer og script. Dersom de nye rutinene og ordningene fungerer godt, vil den nye måten å gjøre ting på inngå som en viktig del av det daglige arbeidet framover og nye medarbeidere vil lære av gamle, sier Marnburg. Disse prosessene forteller oss hvilken virkning ulike læreprosesser i organisasjonen har på den tilgjengelige kompetansen.

Hvordan er det hos dere?

Som leder, deler du raust av din kompetanse i ledergruppen og til medarbeiderne dine? Stiller du spørsmål ved eksisterende praksis, eller er det slik at «vi har alltid gjort det på den måten her»?

Hvis det ikke forekommer læring i en virksomhet, sier Marnburg, skyldes det at ingen stiller spørsmål ved eksisterende praksis.

Taus kunnskap er den viktigste kilden til innovasjon. Likevel forblir den uutnyttet i bedrifter, og det er vanskelig å skille den ut til produktive formål, sier Krogh, Ichijo og Nanaka i sin bok Slik skapes kunnskap.

Det er tydelig at ny kunnskap må artikuleres og deles med andre i en organisasjon om den skal ha noe påvirkning i det hele tatt. Kunnskapen er både taus og eksplisitt. Noen typer kunnskap kan festes på papir, formuleres i setninger eller fanges i tegninger. Andre typer kunnskap er knyttet til våre sanser, ferdigheter i kroppsbevegelser, individuell persepsjon, fysiske erfaringer, tommelfingerregler og intuisjon. Slik taus kunnskap er ofte skrekkelig vanskelig å beskrive for andre.

«Det høres kanskje banalt ut, men det som skaper konkurransekraft for bedriftene handler ofte om de små tingene, rett og slett hvordan kommunikasjonen mellom menneskene er.» – Ragnhild Kvålshaugen, prosjektleder Terrella, Handelshøyskolen BI

Hvilke arenaer har dere for kunnskapsdeling?

Har du som leder klart å legge tilrette for en trygg og inkluderende setting som skaper rom for kunnskapsdeling og mulighet til å stille spørsmål ved eksisterende praksis?

Hvordan sikrer du at kunnskapen i hodene på medarbeiderne dine kommer bedriften til gode?