Sa nei til mange hundre millioner kroner

- De var fem gründere med doktorgrader fra NTNU som gjorde studier for oljebransjen. En av dem, Espen Hjorth, skjønte at det de hadde funnet ut hadde et stort potensial forretningsmessig sett, og dro det hele videre.

Det sier Jan Trygve Håbrekke, daglig leder i teknologibedriften Brønnteknologiutvikling, BTU. Trondheimsselskapet utvikler og produserer spesialpropper til oljebrønner. Proppene er unike i det de kan fires ned i oljebrønner på flere tusen meters dyp og stenge brønnen fullstendig. De kan hindre utblåsinger og uønsket olje- eller vannsig under produksjonen, og dermed spare oljeselskapet for ulykker og store utgifter.

Sped start.

BTU ble etablert på begynnelsen av 90-tallet, var det liten erfaring med teknologien trønderne utviklet. Samtidig vokste oljemarkedet voldsomt, og brønner ble boret i raskt tempo. Det skulle imidlertid ta flere år før trønderne fikk noe igjen for teknologien de hadde utviklet.

- Det var en helt annen jobb å produsere og markedsføre et produkt enn å utvikle det, sier Håbrekke. Han ble hyret inn som daglig leder i 1997 og kom selv fra ingeniørstudiet på NTNU. Mannen er fortsatt leder for selskapet, og står klar til å vise oss at selv om det tok tid har selskapet i dag blitt en kjempesuksess.

- Vi vokser stadig og vi ser oss nå om etter dobbelt så store lokaler, sier Håbrekke, og peker på fire bygninger der selskapet i øyeblikket har spredt virksomheten. Vi er på Sluppen, et industriområde noen minutter unna Trondheim sentrum.

Patenter.

Vel innenfor ser det mest ut som forberedelser til en rakettutskytning. Her bygges proppene, som hver er basert på en rekke patenterte teknologier. Håbrekke demonstrerer hvordan spesialutviklet gummi i midten av proppen virker slik at alle deler presses sammen og holder trykket i brønnen.

- Pluggen skal kunne tåle et enormt høyt trykk og store temperaturvariasjoner. Samtidig skal det være mulig å styre den fra flere tusen meter unna der den skal settes fast. Det skal også være mulig å løsne den etter bruk, og heise den opp igjen slik at den kan brukes flere ganger, sier han.

Det koster mellom 100.000 og 200.000 kroner å produsere hver plugg. Mange av delene produseres hos underleverandører i nærområdet. BTU har forsøkt å bestille deler i Polen for å få dem billigere. De ble ikke fornøyd, nå gjøres alt lokalt.

Flere ganger i uka kjører en trailer fra BTUs produksjonslokaler og ut på E6-en sørover. Trailerne skal til Stavanger med oljepropper, alle spesialbestilte på mål, bortleid til forskjellige oljeselskaper for en viss tid. BTUs strategi er å leie ut, ikke selge proppene. Jo flere ganger de kan brukes, jo større blir fortjenesten.

Drahjelp fra Røkke.

Det var Aker Wellservice som først kom til trønderne og spurte om de kunne utvikle en spesiell løsning for hvordan man kunne plugge igjen en oljebrønn på en forsvarlig måte. De ville ha en løsning som ingen på den tiden hadde greid å lage.

Aker gikk inn med en million kroner for å utvikle selskapet, det samme gjorde Trøndelag Vekst. Resten av aksjene var fordelt mellom gründere og ansatte.

- Det var en god drahjelp å ha Aker som kunde i starten. Det berget oss gjennom en vanskelig startfase og bidro til at vi kom oss inn i markedet. Vi var små og hadde ikke kapital til å markedsføre oss, sier Håbrekke.

Aker-tabbe.

Det var samtidig et voldsomt behov for brønnutstyr og et stort marked for produktet deres. En ting var lekkasjer, en annet var behovet for vedlikehold av det økende antallet brønner som ble boret. Trønderne produserte brønnutstyr, Aker sto for installeringen på plattformen og etter hvert også videresalg.

På slutten av 90-tallet ble markedet dårligere. Aker valgte å trappe ned fokus på de små datterbedriftene og konsentrere oppmerksomheten om hovedselskapet. De solgte seg ut av BTU.

Det skulle de trolig ikke gjort, for da markedet tok av igjen, startet en voldsom utvikling for trønderne. Mange ville samarbeide, interessen var stor for det unike produktet. Hadde Aker valgt å bli sittende på aksjene, hadde de tatt del i verdistigningen samtidig som de hadde hatt tilgang på en unik teknologi.

Eventyrutvikling.

Fra den trange starten har salget nærmest eksplodert, i 2008 omsatte de for rundt 100 millioner kroner og fikk et driftsresultat på nær 50 millioner kroner. Et 20-talls ansatte jobber i dag for selskapet, og de skal bli flere.

- Vi har imidlertid vært veldig bevisste på at vi ikke er interessert i den delen av jobben som innebærer frakting og arbeid med å installere pluggene på plattformen, sier Håbrekke.

Selskapet har inngått et samarbeid med stavangerselskapet Pay Invention, der trønderne produserer utstyret og frakter varene til Stavanger. Pay Invention tar seg av salgs-og markedsføringsarbeidet i tillegg til at de stiller med folk som drar ut på plattformene og monterer proppene.

Ingen av de etter hvert 20-talls trønderne som bidrar til utvikling og produksjon av proppene har vært interessert i en pendlertilværelse til oljeplattformene ute i havet.

- Det er viktig at vi gjør det vi er gode til og ikke sprer oss på for mye, sier Håbrekke. Samarbeidet er nå formalisert, i den forstand at de to selskapene har dannet holdingselskapet Well Technology Group, der de eier 50 prosent av aksjene hver.

Strategi.

BTU har også kjøpt eierposter hos underleverandørene sine. I CNC Productions fra Leksvik har de kjøpt 34 prosent av aksjene. CNC leverer maskinerte stålkonstruksjoner til BTU.

- Dette er en bevisst strategi for å kontrollere leddene under oss og dermed tilgangen på deler til utstyret. Vi har ikke villet havne i den situasjonen at vi må vente på delene vi trenger, sier sjefen.

Den eneste delen de ikke har satt ut til underleverandører er produksjonen av de spesielle gummipakningene. De er patenterte og de tar ingen sjanser på at de blir kopiert dersom de skulle sette det bort.

BTU har mesteparten av kundene sine blant oljeselskapene som opererer i Nordsjøen. Samtidig begynner den internasjonale virksomheten å vokse raskt. Det er så stor rift om proppene deres at de nærmest ikke trenger å markedsføre seg lenger.

- Vekstkurven har vært så bratt at vi nå må ut av landet dersom vi skal fortsette den samme kurven. Og det gjør vi, sier Håbrekke.

Han mener det fortsatt er et enormt potensial for produktene deres globalt. I samarbeid med Stavanger-selskapet markedsfører de produktene i områder der oljeproduksjonen er størst, noe som har ført til at Saudi-Arabia, som er verdens største oljeprodusent, benytter seg av avansert oljeutstyr utviklet i Trondheim.

Strategien var å alliere seg med en annen utenlandsk leverandør som allerede var etablert i landet. De valgte å betale en lokal agent fordi alt er så byråkratisk. Agenten ordner alt fra arbeidstillatelser til visum.

De norske pluggene brukes nå i Baku, England, Danmark, Holland og Indonesia.

Verdensledende.

I dag er ikke nordmennene alene om å produsere plugger til oljebrønner, blant annet Halliburton har utviklet sine produkter.

- Hva er strategien deres for å vinne kontraktene nå?

- Det er ikke pris, men kvalitet som er strategien. For oljeselskapene er det vesentlig med utstyr som holder ekstreme temperaturer og trykk. Vi solgte mer på norsk sokkel enn Halliburton i fjor med vår strategi.

Målet deres er å bli verdensledende på sitt felt. Foruten å ha det beste produktet, er strategien å enten finne gode samarbeidspartnere i det landet de markedsfører seg i, eller bygge opp eget kontor ute, slik de har gjort i Saudi-Arabia.

Svimlende tilbud.

Flere av de trønderske teknologiselskapene som er blitt suksesser i oljesektoren er kjøpt opp av større utenlandske selskaper. Også BTU kunne gått den veien.

- Vi har fått svimlende tilbud fra amerikanske oljeleverandørselskaper, men vi har sagt nei. Vi har de pengene vi trenger og har ikke noe behov for dem, sier Håbrekke. Tilbudet var på flere hundre millioner kroner, men Håbrekke vil ikke røpe det eksakte beløpet eller hvem det kom fra.

Gründerne og de ansatte har til nå valgt å nesten ikke ta ut utbytte. De har bygd stein på stein, som sjefen sier, og vært forsiktige. De har en omsetning på vel fem millioner kroner pr. hode, og planen er å vokse forsiktig videre i Trondheim med fem til ti personer og et 20-talls i utlandet.

Nei til venturekapital.

De har også fått voldsom oppmerksomhet fra landets venturemiljø.

- Vi har blitt kontaktet av nesten alle venturemiljøene i Norge. De tilbyr penger og folk til å sitte i styret vårt. Men vi har ikke bruk for dem. De tror de kan tilføre kompetanse, men de har ingen kompetanse vi trenger. Det samme var tilfellet med Trondheim Vekst, de hadde altfor lite kunnskap om det vi driver med og de var altfor kortsiktige, sier Håbrekke.

BTU er blant de selskapene som i svært liten grad merker den økonomiske krisen.

- Vi merker at underleverandørene har mye bedre kapasitet, og vi merker at oljeselskapene tenker seg mer om før de setter i gang nye planer. Men vi regner med å ha mer enn nok å gjøre i mange år fremover. Vi er helt ut til høyre i verdikjeden. Brønnene er noe av det siste som blir stengt ned når oljealderen er over, sier han.